而以五年为一个周期制定长期战略，已成苏宁上下恪守的行动大纲，轻易不会为外界形势所左右。这一规划中苏宁首次展现出国际化野心，2010年香港将成为其海外征伐的桥头堡。
看不见的战场（一）
如果将“大中事件”看作一个历史弯道，苏宁能否按五年规划反超行业老大，将成为中国家电连锁史上最经典的悬念。
虽然在苏宁内部，修炼内功是条公认的必经之路，但要将其与快速圈地之间作出取舍，依旧让人心痛。让我们来感受下张近东的这个决定有多么艰难——
根据苏宁2006年年报，当年净利润为7.2亿元人民币。这些钱如果全部用于开店，可使苏宁门店数量增加80个——12个月以后，苏宁就能从这些门店获得收益。但张近东最终却投资3亿元做了信息化。
恰是此时，竞争对手黄光裕实现了对行业老三永乐的并购，门店数量瞬间拉升至800家，这几乎是苏宁的2倍。
那么，一个看不见的战场凭什么让张近东心甘情愿豪情一搏？
2002年，张近东和副总裁金明等人去日本考察。他们惊异地发现：在日本销售指标最好、盈利最多的并非门店数量最多的小岛电器，而是YODOBASHIA。截至2007年年底YODOBASHIA只有28家店，但单店赢利能力却达到了小岛的数倍。
苏宁发现：营业外收益与销售规模并不呈正比，对毛利、净利、营业外收益、费用控制等关键指标的掌控能力，才是决定竞争成败的关键。
2007年6月，苏宁成为了第二个与IBM签订信息化大单的零售企业——之前的联华超市投入了1.2亿元人民币，而苏宁的手笔是3亿元。
IBM将为苏宁提供一整套涵盖人力资源，组织和绩效管理，财务管理，供应链等的业务变革方案，帮助苏宁进行管理体系和信息化系统的全面整合。这个被称为企业信息公路的“高效神经系统”，让卖场、物流中心、制造商三位一体——
|
|
|
|
![]() |
|
.jpg)
.jpg)
.jpg)
.jpg)
.jpg)
.jpg)
.jpg)
