销售员抛弃了手写单据，而是在就近的电脑终端输入产品型号、送货地址，并捎带将顾客资料作为客户储备输入电脑。与此同时，最近的物流中心已通过电脑同步接受到送货指令。“我们在12小时内就可送货，您还需要更快吗？”销售员望着顾客，“您要是有特殊情况，我们2个小时就能送到。”
更重要的是，信息化系统不仅是苏宁自身运营的神经，更联系着千千万万的制造企业。
众所周知，零售业一直是工商关系紧张的领域，美苏的崛起史同样也是一部家电企业的“血泪史”。诸如进店一定要交进场费，门店装修供应商需付额外的装修费，促销员工工资需由供应商支付等条款，往往让制造商们不胜其烦。
而走出最初资本积累阶段的苏宁，已经开始对自己的后台进行温和改良，拉近供应链的上下游关系。目前苏宁的信息系统已和部分供应商连接，供应商可以进入苏宁系统，随时察看自己产品的销售进度和库存，减少业务沟通成本和劳动强度。同时，利用苏宁的第一线市场情报，供应商可以更快地清除库存，生产适销对路的产品，供应链由此打上良性的一环。
看不见的战场（二）
除了信息化系统，另一个看不见的战场在零售业最核心的物流环节。
苏宁的目的是，让曾经一成不变的物流环节榨出“油水”。
如今，在北京的苏宁第二代物流基地，你可以看到银灰色的多层立体机械库货架一字排开，其库存量相比传统库存方式提高了一倍；通过自动化机械的流水作业，装卸货效率提高了近三倍；采用集成在SAP信息管理系统平台上的WMS库存管理系统，让你可以在偌大的物流基地精准调货；在配送方面，也统一采用安装有GPS全球定位系统的车辆……
而在此之前，苏宁的所谓物流，严格意义上就是一个仓库。这些“仓库”散布于全国各地，往往相邻很近的两个县市都存放着相同的货品，很容易造成积压影响现金流。更重要的是，因为各分公司平台不统一，相互之间商品调动困难。
自2005年起，苏宁开始了大刀阔斧的物流革命。杭州基地、北京基地、南京基地陆续诞生，其辐射范围在150公里左右，辐射区域销售额大约在30亿元人民币。
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