实际上，此前的国内零售企业通常都选择将物流业务外包出去——大中如此，国美如此，甚至沃尔玛进中国的早期也是如此。苏宁的作法开创了行业先河。
而之所以这样做，是因为张近东坚信：对物流供应链的整合也许是行业最后一块可出效益的蛋糕了，这里潜藏着太多“油水”。从目前情况看，物流环节确实已是零售商除房租以外最大的成本。这一成本不仅表现为运输费用，还表现为装卸、仓储、统计等人员的人力成本以及滞销带来的损失等。
看看杭州物流基地投入使用前后的数据比较，便不难理解苏宁对物流的感情——人员减少了一半，库存资金减少了40%，人均作业效率至少提高了一倍。在过去，运货车等在门口仓库才开始发货，工人们上午无所事事，下午累得半死；而现在，货放在门口运货车来装上就走，整整节省2个小时。
事实上，物流还是苏宁赢得未来战争的核心武器。
当年百思买正是凭借大规模的物流系统建设，缓和了与供应商的紧张关系。供应商到物流中心的运货成本被百思买自身消解；公司还通过协作、规划和补货技术(CPFR)，与供应商分享信息，使产品需求、广告时间、季节性波动达到平衡，真正成为了各大家电企业身后的“带头大哥”。
显然，苏宁有着同样的渴望。
目前国内家电的物流一般是供应商在主要城市设立仓储，收到商家订单后自行将物品运到商家仓库，商家再配送到门店或消费者家中。而基于物流基地的配送，苏宁的做法是，供应商只需负责从工厂到物流基地的费用，从物流基地到各门店或者是用户的物流成本由苏宁自己承担。
总裁孙为民告诉记者：“随着家电制造业和家电流通业集中度的提高，未来商家和供应商将逐步会共用一个仓库或物流中心，并实现信息的共享。”而由零售商主导整个产业链，这是趋势，是必然，也是整个家电产业的净化方向与终极归属。
终极之战与变数
苏宁的超越之梦越发清晰。
首先是规模。目前落后的苏宁并不以为然：规模不是问题。2006年苏宁已有一天之内开出52家店的超速度，加之共享平台建成，以后开店只是时间和成本的问题。而竞争对手国美由于收购大中付出了36亿的溢价，“这如同背着包袱与苏宁竞争，那么大家跑就是了。”
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