其次是如何避免规模不经济？苏宁几年来正在做的后台建设和物流革命，便着意于此。
此时，在苏宁身上，恰恰能看到百思买20年前的影子。信息系统的投入，保证了百思买在高速扩张期的存货周转率始终高于对手CircuitCity，从而使其在较低的毛利水平下，依然保持了较高的盈利能力。而且，百思买在2001年全球扩张前，也从未进行过任何收购。
这些都是很简单的学习，更细致的学习从苏宁旗舰店的店面设计中也能看出。一个细节是，苏宁将灯光亮度由国内卖场通常使用的300Lx提高到了1200Lx，心理学出身的孙为民认为，这样的灯光更能给消费者一种购物的温暖感。
显然，中国家电连锁的风云争霸注定是条望不到尽头的路，对于弯道上的苏宁，未来还有很大不确定性——
创业以来，苏宁一直处于快速成长过程中，还未来得及沉淀，便又匆匆起跑；公司每年进来的新人比原来的基数还多，公司文化的传承变得困难；在公众的眼中，苏宁已经是一家大企业，出一点错误都会被放大；企业发展到今天，也许不是竞争对手能够打击的，却有可能在阴沟里翻了船；张近东的战略思路是清晰的，但如何才能有效传达到企业基层？
更大的变数还来自于百思买。这个在美国市场打惯了价格战，玩转了午夜促销等噱头的国际巨头进入中国市场后，却将自己标榜成体验式消费的典范，蛰伏上海数年，不出招反而比出招更可怕。
而根据最新的坊间传闻，百思买很可能与国美换股。尽管其亚太区总裁杨德铭于2月5日矢口否认，但言语间始终给人一种此地无银三百两的感觉。
那么，百思买会成为苏宁五年规划中最大的变数么？
“既然选择了这个行业，无论成败，胜不骄败不馁。我们已经经历了考验，目标也更加坚定：我们要做中国的沃尔玛，在世界人口最多的地方打造世界最大的零售企业。”这段话，从张近东嘴里一溜烟涌出。或许，这已深化成他内心的潜意识。
而对于20年风云万变的中国家电连锁业，需要一场终极之战！
来源：《商界》2008年5月刊
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