思路渐渐通达。自己做品牌，其实并不划算。现有的很多民族日化品牌，品牌度已经成熟，虽然看起来有些没落，但其价值还在，为何不整合这些现成的资源？而非要以自己突围的方式到市场中死磕硬碰？！
原先的“围绕立白一个筐装东西”而后变成了“一颗红心，两手准备”：一是对现有立白系品牌的维护，其次是整合社会资源，以品牌运营商的姿态轻装入市。
2005年，立白以过亿的资金重组了天津蓝天集团；
2006年4月，立白以高出起拍价10倍、3100万元的金额拿下了曾创造了洗发水巅峰时代的“奥妮”商标；
2006年9月，立白又转战上海，将上海“高姿”品牌纳入其下，一脚跨进化妆品领域。
“核心自创”加“品牌运营”两条腿走路的模式，为一度陷入成长困惑的立白带来了意想不到的效果。此后，各条战线竞相发力，优势互补，至2008年1月，立白已经成为了产品横跨香皂、牙膏、洗衣粉、洗洁精、消杀类等8大品类、产品品种500多个的大企业集团，立白旗下的“名牌产品”、“著名商标”等也达到了30多个，放眼业内无人可比。
这条路，在教科书上，被明确地界定为“轻资产运营模式”。
在日化行业，立白是第一个也是唯一一个鲜明地采用此种模式的本土企业。
责任与梦想
下一步又该怎么办？跨过2007年的门槛，陈凯旋惊出了一身冷汗。
回首14年的历程，看看身边的繁芜变迁潮起潮落，想象着中国日化企业们前赴后继的拼搏，不知不觉间，立白已经走了很远。而在一个死亡率高达80%、三五年就成烈士的行业里，立白还能走多远？
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