资本加速度
进长沙的胜利，让公司上下一片志得意满。“早知道进大城市这么顺利，我们何必一直辛辛苦苦在中小城市干？”2005年下半年，公司管理层决定乘胜追击，顺势拿下江西省城南昌，然后居高临下，拿下江西市场。公司还形象地称之为——“喷淋式打法”。
可步步高在南昌没有像在长沙周边那样的10年资源积累，完全是孤军奋战、水土不服。消费者的调研、商品结构、供应链的匹配、成本控制都与设想出现了很大偏差。见势不妙，王填迅速把战略调整到“农村包围城市”的既有套路上来，向萍乡等二三级城市渗透，一切又变得顺风顺水。
王填说，13年来他有两个较大的失误。进南昌时的战略是其中之一，这个失误刚被“纠正”，第二个失误就又显露出来。
随着江西市场的打开，步步高网点数量也迅速增长，企业一片欣欣向荣，可一组数字却让王填如临大敌——2006年前三季度公司销售额增长了40％，但利润却仅增长了10％。
一叶知秋呵！王填意识到，公司又到了一个不进则退的历史关口。前些年，由于扩张速度太快，没有足够资金投入，无奈将统一采购统一配送的集中物流模式改为各店拥有很大自由度的供应商直送模式。此举虽然短期缓解了资金压力，但长期来看，对于企业削减成本、加强管理非常不利。
如今，“第二个失误”的弊端在潜伏多年后终于显露无遗，原有的供应链管控模式已经捉襟见肘。王填甚至有种强烈的危机感，若不及时变革恐怕公司会迅速陷入亏损，到那时再想动恐怕有心无力。
2006年10月，王填当机立断，大刀阔斧进行管理变革。但要变革谈何容易！调整供应链模式就必须进行业务流程的再造，再造业务流程又涉及组织结构的调整……企业顿时失去了原有的节奏，员工脸上一片茫然，有些事情该怎么变甚至老板本人也没想清楚，公司出现从未有过的混乱。
2007年，是王填创业多年来最痛苦的一年，他有些慌神，甚至无法说清自己究竟在做什么。这年7月，王填甚至想到了放弃。在最低落的时候，他突然想起了在哈佛大学听一位教授讲过的变革曲线——实践证明，企业的变革进行至第6到9个月时最茫然、最痛苦，内部思潮杂乱，业绩会跌到谷底，变革也最容易在此时“流产”。
王填大吃一惊，这与步步高的情况竟然如此吻合！
|
|
|
|
![]() |
|
.jpg)
.jpg)
.jpg)
.jpg)
