我们经常可以在外资大卖场里看到很多质量尚可、价格非常便宜、品牌知名度却很小的鞋类和服装。这是外资卖场供应链覆盖广，可以在全国甚至全球统一采购、统一配送此类商品的优势体现。作为区域供应商，步步高的供应链覆盖区域有限，在此类商品上只能另辟蹊径。
王填发现，其实中国的消费者只要稍有消费能力，对服装、鞋类等商品非常看重品牌，于是他采取了“超市＋百货”的策略，避开自己的劣势。外资卖场中要“淡化品牌”，销售不太知名的服装等商品，步步高干脆就“张扬品牌”，在自己的店里开出一家家品牌精品专卖店。这种剑走偏锋的做法，市场效果很是奏效。
同样，外资大卖场中家电销售很弱，但王填发现在二三级市场中，电器销售的辐射范围比超市和百货大得多，对方圆一二十公里的顾客都有吸引作用，在竞争中起着杠杆作用。
目前，步步高超市、步步高百货、步步高电器三大业态浑然一体，“我打的是市场组合拳，并不是纯粹意义上的生活超市，也不是纯粹的百货，也不是纯粹的家电，我是把这几样组合起来做成一个小的摩尔。”
……
2007年11月，王填夺得“中国连锁业突出成就奖”，到北京领奖并登台演讲，台下中外CEO高朋满座，王填侃侃而谈，用“田忌赛马”的典故解释他“区域为王”的策略——
“田忌用自己的上等马对对方的中等马，用中等马对对方的劣等马，用劣等马对对方的优等马。最后二胜一负，虽然有一局输了，但最终赢得了胜利。这个故事给我们的启示就是：良好的业态组合是可以赢得竞争的。尽管面对大型跨国企业的大卖场业态，我们显得捉襟见肘，但是我们可以避开它的锋芒，用‘百货+电器+超市’的业态组合形式与其周旋。”
王填还顺便举了个例子。2007年，沃尔玛在娄底开业，离步步高只有100米，而且两家店的面积都是2万平方米。步步高用业态组合的模式将卖场进行了布局，18000平方米的百货和电器，只有2000平方米的超市。结果，沃尔玛开业后，步步高的销售额不仅没有被分流，反而增长17%，毛利率也提高了1.5％。
“如果当时同样做大卖场，即使卖场做得很热闹，但也绝对赚不到钱，而我也不会这么轻松地站在这个领奖台上了。”
台下掌声一次次响起。王填的一席话，让中小企业主看到了曙光。不少到场的老外CEO也忍不住对这位来自中国湖南的同行生出深深的敬意。
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