1979年，李嘉诚入主和黄时，和黄旗下的港口业务只是一块收入有限而且勉强盈亏平衡的生意。但李相信集装箱为主角的全球贸易将成为一个重大趋势，因此，在1982年中英谈判时，即使香港商界民心不稳，李嘉诚仍根据对于局势的判断和对资金的把握，果断投资于香港第6号货柜码头，只用2亿港元就获得了4个泊位。数年后他再竞标面积与6号相若的7号码头时，价位已经高到了40亿港元。
而在拥有一定的业务规模后，李嘉诚持续要求港口业务的负责人进行管理技巧的改善。因为香港港口空间有限，最主要的改善在于，其它港口码放2、3层的集装箱，在这里需要摞至6、7层高。
这并非简单的吊机和码放方式的改变，更为需要对所有集装箱的出、入时间进行良好统筹，否则，仅在搬运腾挪中就将损失极多时间。因此，从1980年代中期起，和黄一直自主开发码头的电子管理系统，直到近年升级为nGen管理系统，可以事无巨细的显示码头内集装箱的各种资料。甚至，和黄港口在香港的子公司根据当地情况，专门发明了由电脑控制搬运集装箱的“电子龙”型吊机，较全部装载工序由人工控制效率大为提升。
克服了空间狭窄的劣势，香港国际货柜码头反而因其效率，成为了国际著名的“补时港口”（catch-up port）：那些在运输过程中被延误的时间，可以在香港得以补偿。在这样一个完整的管理体系下，1990年代初，和黄港口业务开始国际化，1991年购得英国最大港口菲力斯杜后，15年间，和黄已经成为业务遍及21个国家，经营43个港口共251个泊位的全球最大的私营港口公司。
心法之三：个人角色管理
李嘉诚的言语、目光和笑容，都不免让人产生疑问：早年经受的战乱、苦难，以及随后六十六年的辛苦工作，这些负面影响究竟是被一种怎样的力量化解，而没有让他成为一个性格极端的人？
是命运？—在很多场合，李都会提到自己的一生“蒙上天眷顾”。
但李嘉诚回答说：“性格才是命运的决定因素。好像一条船，船身很重要，因为机器及其它设备都是依附在这条船里面。”
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