福特公司认为，“FPS的各项要素实施的最终结果都得靠一线同仁们来达成。因此，如果公司不能为他们提供一个支持的环境和平台，那么所谓的标准和规范就只能纸上谈兵，流于形式。”由此，在传统基层组织上，NWG的组织形式被创造了出来。
据熟知NWG模式的重庆工商大学黄钟仪副教授介绍，在长安福特马自达，NWG提供最真实的决定机会给基层员工，他们认为基层员工是在他们直接的工作区域内做决定的最好人选，通过这些决定能达到最快速的效果。而被授权的NWG成员，也将成为自己日常工作中的经理，特别表现在提高员工的自我管理水平，提高员工多技能的素质方面。
另外，给生产线上的员工参与日常管理的机会，除了增强他们实际操作能力外，额外的收获是使生产工程师从繁重的日常监督中解放出来，把更多的精力投入到生产的战略性计划和质量提高上。
与单纯的生产职能分工不同，NWG的6个角色不仅要生产产品而且是提供一种服务，不仅要利用个人的技能而且是帮助团队发展技术，以达到简化组织，提高决策效率的目的。
推拉并举的持续动力
除了生产，还要参与NWG，一线员工们是否会视其为额外的负担敷衍塞责，或者不愿出头而不热衷参与呢？这是我们的疑问，事实上也关系到NWG模式的成败与否。
“这种情况当然也有，不过从每年的员工满意度调查来看，70%~80%的员工都能从NWG中有所收获，觉得无所谓的还不到30%”，至于不积极参与的原因，庄泰旭措辞谨慎：“如果你们不避讳的话，大陆的兄弟们还比较不习惯这种方式，心态还没有完全放开，如果有领导在场，会显得更拘谨。基层相对还比较坦率，越往高层越趋于保守，到了工程师和主管这一层级，收集的提案会更少。”
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