比如在改善总装车间零件拒收流程中，各部门就经历了抱怨、沟通到积极配合解决的过程。
在活动开始初期，质量部、总装车间、制造业务部三方因涉及到自身工作方面的困难，抱怨都非常大，经常互相要求对方整改，但牵涉到几方，进展缓慢。以2007年8月为例，质量部就抱怨当月拒收零件单中有540票是因同事错误填写导致，如没有写零件号，没有缺陷描述或描述不准确，没有填写数量等。
而总装车间却抱怨质量部能在两天判定的比例只有80%，剩下的20%左右无法判定，日积月累，造成了大量的缺陷零件堆积，严重影响了总装车间的5S成绩——该月仅为58分，未达标。制造业务部也抱怨：因车间没有正确填写件号，无法保证物流系统反映真实的拒收情况，也直接影响了供应链的准确呼料。其次，质量判定周期长，往往使收处理零件的同事有时闲，有时要加班到晚上七八点钟，工作量非常不均匀。
后经过NWG的例会交流，各部门明确了只有通力合作才能解决相互面临的问题。因此一致决定把“改善总装车间零件拒收流程”作为NWG跨部门活动的主题，共同来完成此次改善活动。
事实上，从2003年开始，短短5年时间里，长安福特马自达的自然工作小组在业内已经有了良好的声誉，除了提案数量和改善效果稳步增长外，他们的一支NWG在与同行竞赛中还获得了“全国优秀质量管理小组”的称号。这说明，他们采取的一系列推拉措施并没有白费。
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