首先，在组织领导方面，由庄泰旭总监牵头成立了NWG推进小组，定期与车间的组长们开会商讨活动的进度状态和提案的改善状况。往下在每一个车间，他们都委派了专职的FPS工程师，进行沟通协调和收集汇总提案，并协助一线员工跟踪处理现场改善，负责培训NWG的成员做计划、收集数据、效用分析等各种工具。比如有些小组在活动中提出的改善提案不明确，只说了要提高工作效率，改善工作环境，但没有提出具体可供衡量的指标，可达成的目标、需要花费多少时间等，这些就需要工程师和主管从旁协助指导。
其次，在推进步骤方面，公司以半年为一期开展活动，并将每期按照PDCA（计划、执行、检查和处理)循环逐步推进，将活动结果以FPS发布会的形式开展竞赛。在每一阶段的开始时，NWG推进团队会举办一个2小时的针对性培训。然后要求NWG主动去选择改善的题目，并以此确定可达成的目标，再接着就是收集数据，了解现状，衡量问题严重的情况，并思考应对之策，提出改善提案，最后就是效果的验证。如果有成效，NWG必须要将整个改善的过程记录在作业指导书上面。一期活动结束后，公司将举办FPS发布会，由各车间按一定的比例推选出几个优秀小组参与评比，公司再根据小组的日常活动，以及活动主题在发布时的表现和成效给予评分，并对优胜者予以物质和精神的奖励。
第三，在日常改善方面，NWG的会议每周一次，一次30分钟。到时候，生产线会停下来，员工将从工作的现场脱离出来，以讨论在工作中出现的问题和困难。这时， FPS工程师或主管会参加他们的讨论，然后将这些问题梳理成两类：一类是他们自己可以解决的，一类是需要其他人协助帮忙的。如果是第一类，NWG需要通过活动的进度报告，把活动方式和过程记录下来；如果是小组无法解决的，他们需要写一个问题的通报单给工程师或主管逐层上报，请求协助。
第四，在绩效考核方面，NWG的成效主要与管理层业绩挂钩，基层员工强调自主参与。他们每年会跟管理层确定S、Q、D、C、M、E六项指标的目标，每一项指标又会有两三项衡量指数。根据改善提案的达标与否，依次用绿色、黄色和红色标注。如果考绩要得到特优，最起码要有80%的为绿色标记才行。
|
|
|
|
![]() |
|
.jpg)
.jpg)
.jpg)
.jpg)
.jpg)
