于是，我招集了公司里的几位高级经理和几个年轻的管理骨干举行了一个全天会议，讨论如何解决这三个问题的事宜。经过多方面的讨论，我们做出决定，解决这三个问题的出路在于授权。授权，使我们第一线的员工无需经过上级的层层批准就有权独立处理顾客的特殊请求。我们需要并鼓励被授权的员工修改现有的产品和服务，他们有责任有权力对产品和服务提出各种改进意见，并付出行动。这将是非常灵活的，确实能解决实际问题的解决方案。我们都曾为想出这样的方案兴奋不已。于是，我们着手准备实行新潮的现代管理方案，这可不是一时狂热，而是经过严格鉴定的解决实际问题的现实方案。
没想到的是，这个理论上都行得通方案，在实施后的现实情况是，我们的优秀员工大批流失，还惹出了上百万元的法律纠纷。
更糟的是，我们的收益率降低到了历年的最低点。
问题出在哪儿了呢？
刚开始时一切都是好好的。我们授予主管们主动权，为了避免期望过高，我们以内部计划的名义开始行事。结果反应寥寥，于是我们又组织主管们招开一个短会。会议像正常事务一样，毫不复杂，在向主管们陈述问题时我十分小心，并且给主管们提出解决方案的机会。会议上最意外的是主管们的态度，他们大多数竟然持反对意见，对授权方案不给予支持。当时，对此我毫无办法。授权会议变成了牢骚会议，人人都在大肆抱怨公司的培训质量和发展太不如人意，还有人埋怨公司不重视那些忠心耿耿的员工，说公司制造了重重麻烦，是那些忠诚的雇员们在忙于解决。
真稀奇，我们提出了解决重要问题的建议，还给他们处事的权力，结果得到的却是抵触。我们赋予他们自行决策的机会，然而他们的表现却极为冷漠。所有的问题出在个人利益的多样性上。授权会给个人带来哪些好处，我曾以为那是明摆着的事，比他们挣的工资影响更为显著。但事实上，他们只对如何赚钱感兴趣。
因此，我们想出另外一个主意，向员工说明授权的种种好处。大概一个月左右，我们根据市场改进了一个新产品，结果出奇的热销。顾客的满意度也从76%上升到87%。所有的顾客都与我们建立了良好的关系，还希望我们提供更多的附加产品和服务。直到后来我们发现，他们要求提供的附加产品和服务都不怎么赚钱，利润率很低。
奇怪了。我们没有别的什么变动，怎么会影响了利润率的提高？我把另外的两位经理叫到一起，问了这样的问题：难道我们的员工就没有做过什么改进，比如更换设备、重新印制宣传单或者什么的？
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