成立之初，我们就精心设计好了携程的发展路径，包括投资者的退出机制。我虽然是最大个人股东，但也没有按照常规出任CEO，我觉得可能CFO更适合我。

    当携程旅行网发展得越来越像一家旅游企业时，我们找到了范敏，由他接替梁建章出任了携程旅行网CEO。我们创业目标是寻找到具备某种粘着力的商业模式。

    2003年12月携程网在美国成功上市。上市当天，携程的股价较发行价上涨了15.94美元，涨幅高达88.56%。

    携程网顺利上市，2005年8月，我想应该再干些什么，于是和同为海归创投的张帆共同成立了红杉投资中国基金，开始了风投的生涯。此后，我感觉自己找到了能将人生价值最大化的职业——投资者。

    选择如家也是缘于美国的经历。有一年我去美国，经过达拉斯加，从郊外开车到市内，也就30分钟车程，在道路两边闪过的低星级酒店有30来家。市场容量有多大。

    成功的商业模式还需要有一定的进入壁垒，而不是竞争对手一介入就会把你原有的商业模式打破。于是我们选择了如家。

    如家所处的行业、管理的壁垒其实很高。尤其是随着企业的规模化发展，产品不断进行全国化复制，管理的壁垒会越来越高。公司在50多个城市有运营，在同一个城市的不同区域要开设同样的店面，要求企业必须要通过统一的标准来实现管理上的高度一致。不管在任何一个国家，这类企业发展到最后，都会只剩下几个品牌。

    2006年10月26日，如家在美国上市，开盘价22美元，在纳斯达克敲响开市铃——庆祝如家酒店美国上市。那是我又一次最为高兴的时刻。我要去帮助更多的中国企业快速、健康地成长。我觉得只有作为投资者才能最广阔地发挥我的才智。