身体力行打造“新国企”
把制度管理逐步引向文化管理，用管制度来替代传统的管事，用理性规则替代传统的经验和习惯，并逐步上升为管理念、管文化。
——摘自《静水深流》“小火炉的启示”篇
您在企业里成功地实施了“预控系统”、“绩效管理”等措施，您认为国企要成功，哪些要素是必不可少的？
李小琳：的确，国企深化改革是一个非常迫切的问题。我到现在还认为，中国有管理优秀的国企，国企里更有一批非常优秀的干部。但国企必须在经济全球化的大潮中不断砥砺自我，不断深化改革。体制、机制、制度上还要下很多功夫。我曾写过一些系统的文章论述体制、机制制度改革如何和现代市场、政治制度配套，我提倡要做“新国企”，它必须是在规章制度、法律机制上和国际市场、全球经济一体化相接轨的。你提到的“绩效管理”既是导向，也是一种激励方法、约束手段。就微观的企业层面，可以在现代化管理上，包括企业家培育等机制上起很好的作用。至于宏观上如何分配，就是国家层面该解决的了，如何让中国人民都在国家的经济发展中享受到利益。这是我做企业的一些思考，当然，有些是大课题，我就利用调研机会和同行们专门探讨。比如，2007年下半年，我就国有企业在国际化竞争大背景下的核心竞争力问题，基于企业境内外长期的运营管理实践，并实地到上海等地进行调研，撰写了这方面的专题调研报告。对国家的能源战略、能源企业的核心竞争力以及市场机制、企业创新方面，都有认真的思考和切身的体会。
我们的绩效管理就是全方位的，尤其是目标量化、指标定性。我认为，目前很多国企不理想的地方在于预控系统的管理。这几年，我们在香港建立了一整套符合联交所规定的制度体系和预控系统管理，它基于风险控制系统，有预算、财务、最后有审核，财务监控和授权也很严密，不允许任何人超越。我们国企就差在一个制度系统的建立并有效执行。因此，我担任中电国际的总经理后，特别注重制度体系、风险控制、员工守则等规范的建立和执行，体会最深的也是做起来最难的怎样转识成智、转知成行，落实到具体的工作中。
书中有四五篇写了这方面的心得体会，有的企业老总看过，认为很有借鉴意义，来信来电探讨。我也十分高兴。虽然我们建立了绩效管理体系，但毕竟才开始实践几年，怎么可能不经过风雨，不经过市场的考验呢？所以，这本书只是一些理念、概念、感知、感悟，我有整套企业管理的笔记，但还不是拿出来的时候，还需要更多实践的检验。
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