中国媒体对事件关注的程度取决于五个方面：典型性、时新性、重要性、接近性、趣味性。由于摩托罗拉手机爆炸是第一件国内致死案，所以具备了典型性意义，在媒体对其疯狂追踪报道、多角度剖析、长时间聚焦下，摩托罗拉的危机管理变得更加困难重重——如何将典型性事件转变为非典型事件，化解媒体报道的过度聚焦则是摩托罗拉进行危机管理的要点之一。
危机事件发生之后，摩托罗拉可谓反应迅速，派出公关总监杨伯宁奔赴事故发生地调查了解。但在接下来的危机处理中，摩托罗拉的做法却明显失误——摩托罗拉先是否认爆炸手机是摩托罗拉品牌，接着又称是非原装电池之祸，责任不在手机。接着，在广州市场的抽检中，MOTO四款手机电池均不合格，摩托罗拉即刻发布澄清声明，称所有抽检的电池均是假冒产品，并称摩托罗拉产品制造线质量是可靠的，不会存在质量缺陷。
当下摩托罗拉进行危机处理的逻辑思路大致如下：手机爆炸——否认——称是电池之祸——电池不合格——否认/澄清——宣称产品质量可靠。这种逻辑思路明显使媒体及公众的关注视角始终集中于摩托罗拉身上，使企业对危机事件的处理变成一场有罪/无罪的辩解博弈，事件的典型示范性有增无减，媒体的关注热情随着摩托罗拉的每一次辩解而延长，危机负面影响日益增强。
而成功危机管理的要点之一就是要化解媒体对危机事件典型性的过分关注，并逐渐将媒体视线引向其他方面，使负面报道慢慢平息，或者是创造新的关注焦点使媒体舆论转向。
在2005年苏丹红危机事件中，当亨氏在危机的泥潭中苦苦挣扎时，肯德基却主动引火上身，向媒体坦承自己的两款产品中含有苏丹红。在真诚向消费者道歉的同时，肯德基更重要的举措是向外公布导致自己产品含有苏丹红的源头——其配料供应商田洋公司身上，于是所有的舆论关注焦点立即聚焦到这家并不知名的“苏丹红元凶”公司身上，肯德基的负面报道转瞬即过。一场极具爆炸性的典型危机事件，在肯德基的巧妙处理下，变成了非典型性的危机事件——危机责任的分野使得肯德基避开了媒体的长时间炮轰。
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