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蒋锡培意识到远东需要引入战略投资者，进行第三次改制。而在选择战略投资者的时候，他觉得跟电力系统的合作才是最佳的合作。于是有了与国家电力公司、华能等国有大型电力企业的合作，远东成为当时中国第一家混合所有制企业，还因此被政府视为混合所有制改革的一个突破。借助四大国企的入股，远东迅速成为了同行业的第一。
随着远东的越来越强大，国家的宏观经济环境也越来越有利于民营企业的发展，能明显感觉到的变化发生在党的十六大前后。远东寻求自我发展的意愿也越来越强烈。此时，国家电力系统的深化改革给了远东改制的绝佳机会。蒋锡培借此机会回购股份，远东于是从混合所有制企业还原为了最初的民营企业。
到此，远东从“私有企业——集体企业——股份合作制企业——混合型经济模式企业——民营企业”的四次改制宣告完成。
蒋锡培有足够的决心和忍耐力与旧的制度和环境周旋，直到实现自己的目标。他身边的人说他有很高的情商。这样的人通常也有很高的政治智慧。
在20世纪90年代以前的中国，几乎所有的经济问题都不免是个政治问题。蒋锡培能够审时度势，顺应时势率先作出正确的决策，需要一定的政治智慧；在与政府的周旋中，能够全身而退，更需要政治智慧。譬如，他能率先成功摘掉“红帽子”的事件就被作为典型案例在全国范围内进行宣传。要知道，在当时，栽在“红帽子”上的企业家并不在少数。
若问其中的奥秘，蒋锡培会告诉你，“这确实需要悟性。” 然后，憨憨地笑了，憨笑中带着几分狡诘。
随着改革的进一步推进，经济中政治的色彩已经越来越淡，然而，中国计划与市场经济结合的特殊的商业环境下孕育出的企业与政府之间的微妙博弈依然还在。在当前以及今后相当长的时间里，如何有技巧地游刃于越来越错综复杂的政商博弈之中，正是考验中国企业家的最大挑战。
实践表明，在这方面，蒋锡培表现出了惊人的天赋。
多元化与资本财技
当下，蒋锡培已经没有了所有制问题的困绕。远东多年的高速发展积累了雄厚的财力，他需要考虑的是如何施展资本的财技。
2006年，远东控股集团在实现百亿销售规模的基础上，出资1个亿联合雨润、利安达等多家民营企业创建了“世华联合”大型基金公司，启动了“主业+基金”战略发展新模式，可视为远东发展思路的战略性转变。
所谓“主业+基金”模式，就是远东的主业依旧是电缆，同时通过“世华联合”这个平台，委托专业机构来管理运作基金，以产业股权投资为投资方向，投资参股中国成长型企业，促使其上市从而分享其上市后带来的高收益。蒋锡培计划今后每年拿出四分之一的利润，用于基金投资、股权投资。
在外界看来，远东已经是一个多元化集团了，除主业电缆外，同时还经营地产、药业，还投资一些年轻的创业者和他们的高科技项目，如现在已经小有名气的80后创业者高燃和他的mysee视频网站，正是蒋锡培一手投资挖掘出来的。
“有的人说我有眼光，也有的人说我定力不够，经不起诱惑。” 蒋锡培说着，自己就笑了。
生长在一个充满机遇的年代，聪明而且定力不够的人常常容易犯一个错误：对新兴机遇反应过度。拥有类似特质的企业家容易为多元化所害。
蒋锡培说，远东选择的这种“主业+基金”的模式正是为了有效规避企业多元化的风险。“而且仅确定每年盈利的四分之一用来作基金投资，万一投资错了，也并不伤筋动骨，不会动摇我的产业基础。”5年之内，他决定不再进入其他新的领域。
“主业+基金”模式的创新是否也如四次改制般为其带来光荣与梦想，尚不得而知。但作为决策人，蒋锡培充满信心。
然而，他也明白，“历史往往就是这样，你在什么时候做什么事情，做到什么程度并不重要，最后是不是成功了才是重要的。”
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