在贝恩的香港办公室中，马塞达接受了记者采访。
你为什么选择了贝恩，而没有选择通用电气？
马塞达：当时贝恩已经有了非常明确的品牌形象，也就是要寻找机会进行改变。这看起来与我的个人目标很一致。
在早期的职业生涯中，你学到了哪些重要的东西？
马塞达：我们大部分人年纪轻轻就开始工作了，希望能藉此充实自己的“装备”。我们都在积累经验。我学会了如何制定战略，如何推动组织变革，如何对人员进行管理和激励。同时，在你觉得自己有了一定的能力后，还需要接受这样一个事实：我知道自己在这方面并不擅长。这种认知非常重要，对我们这种注重团队精神的企业文化来说必不可少，因为这样你才知道该向什么人请教。
我在这个行业、这个公司已经干了近20年，不过只是在最近5年，我才感觉到了游刃有余，而不再担心要不断增长自己的才干了。
对于新人，你最强调的一点是什么？
马塞达：把握全局。有时，新人只是担心下一周或下个月会发生什么事情，或是只注意到手头上具体的事情。我希望每一位进来的新人都能牢记：要明白这些事情最终对我们真正的目标有何影响，也就是会如何影响客户价值的提升。
有些人立刻就能把握这一点，而有人永远无法掌握。员工能通过学习获得这种全局观吗？
马塞达：我认为可以。和大多数事一样，有些人进来的时候就有全局观念──当然如果我们的招聘和评估程序都没问题的话。但也有一些人可能永远无法把握全局，这些人是另外一种极端情况。不过，对中间的大部分人来说，通过正确的培训组合，总有一天会茅塞顿开。
人们都说亚洲公司里管理层级太多，职衔太正式，缺乏灵活性。你是如何引入扁平化管理结构的？
马塞达：通过了解文化上的细微差异，并对其进行管理。我们公司没有管理层级过多这样的问题。我们采取全球性、扁平化、一贯性的管理层级观。我在贝恩就是一个非常典型的经理，我75%的时间仍用于处理客户业务。
你曾遇到过难以应付的老板吗？你是如何解决的？
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