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虽然北京全聚德集团有限责任公司董事长姜俊贤对于“五连败”报道并不认同，也提出了一个个的客观原因，但是不管怎样，全聚德南下一路屡战屡败和它过于追求速度不无关系。
起初全聚德想依靠加盟店快速扩张，一方面加盟不需要公司大量资金的投入，二来发展起来速度比较快，但是在速度上来之后，种种问题却也随之而来：对部分合作方选择不慎，对南方消费市场的研究不到位，经营特色出现摇摆，以及成本控制不力。
随后，全聚德改变了策略，在北京以发展直营连锁为主，以特许连锁为补充。通过作强直营企业，使之成为全聚德发展特许连锁的基础和保障。在内地市场布局上，全聚德将选取6到8个中心城市，建立区域公司，形成以区域公司为中心，在省会城市重点开发区域直营连锁企业，在地区级城市，以开发特许连锁企业为主。全聚德在经过了试图通过特许经营快速发展自己的错误道路之后，终于转到了苦练自己企业内部管理，建立自己的直营门店的道路上。
曾经有位特许经营的专家说：推广特许经营有几个前提：第一个前提是“点”，样板店是“向公众展示了解企业的窗口，更重要的是以样板店为核心，占领所在的商圈和所在的市场”；第二个前提是“线”，即特许经营支持体系，包括营建体系、营运体系、财务体系、人力体系；第三个前提是“平台”，即总部可持续发展的知识经济平台；第四个前提是“模式”，即建立在“点”、“线”、“平台”基础上的盈利模式。
这几个要素里面，“点”是关键。“没有点，就没有线、没有平台、没有模式，连锁复制就是无本之木、无源之水。”
也许正是考虑到特许经营的种种风险，作为世界餐饮连锁业巨头，肯德基与麦当劳在中国的特许经营扩张极其谨慎和稳重。肯德基1993年开始尝试在中国开展特许经营，直到今天其加盟店在其连锁店中所占比例极小；而且，自2000年起，肯德基在华特许经营只采取“不从零开始”一种形式，即肯德基只向加盟投资者出售已经经营成功、确保能够赚钱的店，不做只转让品牌的特许经营。麦当劳加盟店比肯德基还要晚很多，而且只出售已经经营成功的门店。
不是这些企业不希望快速发展，而是非常忌惮速度陷阱。肯德基认为，现阶段在中国市场进行“不从零开始”的特许经营是一个最佳的方式。它能确保加盟者尽快融入肯德基标准的管理系统，共同发展。肯德基推出的“不从零开始”的特许经营，是将一家成熟的、正在赢利的餐厅（肯德基餐厅的营业面积从350到400平方米不等）转售给加盟者。与通常的特许经营模式不同之处在于：加盟者不须从零开始，避免了自行选址、开店，并招募、训练及管理员工的大量繁复的工作，其中，决定在哪里开店往往是成功的关键。从肯德基接手一家赢利的餐厅，加盟者的风险会大大降低，提高了成功的机会。
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