在这种转型过程中，立白逐渐意识到要突破发展瓶颈必须转变战略成长模式，并走向了新的战略突围之路。2005年将知名牙膏品牌蓝天六必治收入旗下进行重组， 2006年4月份买下奥妮商标，包括其间被传得沸沸扬扬却没有下文的采诗收购案，都充分表明了立白通过收购成熟品牌实现发展跳跃的战略构思。而当我们将这一切与几年前碧影洗发水的失败及其它自创品牌不温不火的市场现状放在一起考量时，更容易看出中国洗衣粉大王所实施的战略转型的积极意义。实施新的战略路线之后所形成的覆盖不同市场的完善的产品线大大强化了立白集团在日化产业的专业化优势。
很显然，立白已经逐渐偏离中国企业传统成长路径，而采取了目前较为典型的全球产业领导者的品牌战略，即通过资本运作搭建多品牌架构以图占领更大的市场，象宝洁、欧莱雅、联合利华、通用汽车、丰田都是如此。立白集团近几年之所以不能再创另一个象“立白”这样有影响力的产品品牌，就在于在竞争白热化的市场中，创造一个新品牌需要的成本也越来越高。尤其是如今的洗发水市场已经成为投资的“噬金”黑洞，要成功创立一个有影响力的品牌难度相当大，五粮液投重金自创洗发水品牌却收效甚微便是典型的例证。而要以3100万元的投入树立一个具有奥妮般影响力的品牌，更是几无可能。立白走品牌收购之路，正是基于对国内品牌生存新环境的判断及自己所遇挫折的反思。
新战略是合乎时势的选择，更意味着大得多的整合挑战。不同产品品类市场操作手法差异很大，这意味着企业管理与市场沟通的复杂性将大大增强。更重要的是，提升奥妮这样一个曾经鼎盛但市场日益黯淡的品牌的资产价值是立白从未有过的挑战。
奥妮品牌最大的资产，就在于其深深植入消费者认知当中的草本植物护发的概念，这正是为其带来成功的优良基因。对于企业而言，品牌认知不像固定资产一样操之在我，一旦在消费者中成功构建，就很难动摇；而品牌资产的价值与这种认知的强度成正比，要确保其增值，就必须延续、强化这一基本认知。对于立白而言，未来最重要的任务就是在强化奥妮品牌基因的基础上进行策略性创新。这是一个颇具难度的基本命题，能否解决有效解决将最终决定着立白品牌收购战的成败。
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