沃尔玛人还无不自豪地说，在另外一个城市里，一家本地超市不但没有被沃尔玛抢掉饭碗，相反，还在两年的时间里，在离沃尔玛覆盖半径几公里外的地方多开了6家连锁超市，以满足那些因为距离过远不能时时去沃尔玛购物的居民——“那些店面的陈设、卫生环境和服务比沃尔玛没来前进步多了。”

　　沃尔玛甚至在用自己的方式督促各地政府改进流程。事实上，在中国，大零售商们的推进速度有一半以上要取决于当地政府批准有关证照的办事效率。不少地方政府在打交道时已经发现，沃尔玛在某些方面相当“古板”。它的创始人和高管都强调诚实，中国区的员工们不能请政府官员吃饭，连同坐出租车也要与对方分账。但沃尔玛却又是个讲究效率的美国企业，它会半建议半推动，请求各地政府借鉴一下那些效率更高的城市工商执照办理办法，以方便其他投资者。

　　“洗牌”运动

　　在娄底这样的三线城市，沃尔玛曾经有过的最短暂的职位大概是采购经理。建店之初，长沙沃尔玛采购办公室曾经派出过采购人员去查看一些商品价格，比如蔬菜。他们的发现是，娄底因为多山，蔬菜集中化种植程度低，全市连自由市场的小白菜都要卖到2元多。但后来，沃尔玛通过在长沙集中采购把小白菜的价格降到了1.2元。

　　类似的小事足以让那些追求规模化和合理布局跨国大零售商们感到鼓舞。在中国，消费者的食品开销有一半花在生鲜食品上，但这部分商品因为运输困难，口味差异和供应商本地化的问题，往往要在本地采购。这导致高效利用全国供应链变得十分困难，也是中国连锁零售店经营依然高度分散的原因之一。