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而沃尔玛的通常做法是，找到最便宜的零售商，与之讨价还价，使其更便宜，然后吸引更多顾客。在这个过程中，那些与之建立了紧密联系并且能不断压低成本的供应商也会迅速成长。陈耀昌时代大力推出的“特惠”政策就是这个理念下的成果：他一上任，就在全国所有的沃尔玛购物广场和社区店推出1000多种比“平价”商品更低价的“特惠”商品。这种手法让顾客和沃尔玛都兴高采烈：一袋3.7元的干果通过“特惠”活动降到3.1元时，每天的销量至少能增加一倍。
但并不是所有的供应商都喜欢这个游戏。一位北方区的纺织品企业负责人哀叹，如果沃尔玛在中国达到200甚至300家店的规模，那么“它议价能力就很强，我跟它做得越多，越没有利润”。当初为了进入沃尔玛的渠道流通到全国，他们忍受了5%左右的微薄毛利率（行业内通常的毛利率是10%），当沃尔玛的订单占到其产量的50%以上时，任何意外、沃尔玛在商场中进行的折扣活动或任何丢单（放弃定单）都使之面临利润全无的危险，再加上沃尔玛随时都在寻找更优良的替代者，企业发现自己完全陷入了困境。
在沃尔玛进行全国性扩张的同时，也开始给供应商“洗牌”。2007年，当中国原材料、劳动力等生产成本大幅上涨以及人民币持续升值时，沃尔玛依然坚持不提高订单价格的低价采购。那些无法在短时间内提高生产效率、降低成本的 中小企业(行情 股吧)首先被残酷地淘汰了——中国的纺织品供应商对这个典型的困境可能体会尤深，因为沃尔玛已经找到了更物美价廉的下家。它全球采购中更多的纺织订单被从中国转移到了印度。在未来几年，沃尔玛从印度采购纺织品将占到采购总量的5%，即每年22亿美元左右。
“这次降价的要求特别明显和严格。”国内最大文具生产商之一的乐美的一位负责人说，他们销售额的10%来自沃尔玛。作为一家规模大、生产效率高的全国性企业，他们尚有与沃尔玛博弈和周旋的余地。但他们同样在为利润烦恼，“现在通过沃尔玛卖4000万的东西反而不如以前卖1000万的东西挣钱”。
与之合作多年的供应商们不得不在逐步适应沃尔玛新的运转规律：沃尔玛可能在某一天推出大幅折扣活动，因为折扣而损失的利润要由供应商分担；也偶尔会用一些理由提出甩货（已经出货却决定放弃）或者丢单（放弃订单）；它在人权问题、劳工问题、童工问题、美国商务部贸易壁垒新条款方面也很苛刻。“但为这些国际零售商供货的好处是，一旦你达到了其中一家的苛刻要求，只要能合理降低成本和安排好产能，就能打通其他人的通路。”
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