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1995年，中国电信设备市场结构发生变化，电信部门的设备采购转向招投标方式，相应地要求设备商的市场营销也必须由“打游击”转向“正规军作战”。1996年2月，时任华为市场部主管的孙亚芳带领市场部所有正职干部递交了一份辞职报告。经过重新竞争上岗，有6名地方办事处主任被顶替，整个市场体系30％的员工下岗。华为历史上这第一次大规模人事改革，不仅给公司带来了干部能上能下的惯例，而且以自我否定的方式，强行推动华为的市场策略完成从“公关型”向“管理型”的过渡。
出身通信业的孙亚芳对行业大势具有出色的大局观。她很早就提出：“只有运营商赢得利润，赢得生存能力，设备供应商才能生存。”1996年，为快速占领市场和融通资金，华为开始与各地电信局合资成立控股子公司，至1998年先后成立10多家合资公司，与电信运营商及其主管部门形成利益共同体。此举为华为开辟了庞大的销售渠道，绑定了长期客户，也解决了令制造商头疼的回款问题。通过吸纳邮电系统员工入股，也为华为的高速发展提供了资金支持。外界普遍认为，在电信局工作多年的孙亚芳是华为这一重大战略的主要决策者和执行人。
1997年，成立之初便矢志于“世界级企业”的华为开始夯实内部管理，通过引进IBM IPD（集成产品开发）和ICS（集成供应链管理）启动业务流程大变革，孙亚芳是该项目的“前线总指挥”。在历时5年的流程变革过程中，孙亚芳也充分展现了跨文化沟通协调能力和细节管理能力。这次变革，让华为的“成长基因”从最前端的市场销售向后端产品开发和供应链成功延伸。
1999年，任正非提议孙做董事长、法人代表，负责外部协调，自己则专心做内部管理。从此，华为形成“左非右芳”的核心领导层格局，孙直接主管至关重要的市场和人力资源部门。在华为的所有部门中，市场、研发和人力资源三个部门对华为贡献最大：其人力资源体系的建立为华为国际化打下基础；市场部门更是以令竞争对手胆寒的“狼”性，为华为自1996年以来的高速增长立下汗马功劳。所以任正非宣布孙亚芳任董事长时说，他认为孙亚芳的最大功绩是建立了华为的市场营销体系。
在华为内部，孙亚芳的威信极高。几名早期被视为“任正非接班人”的华为高层中，孙的地位及同任正非的关系最为稳定。任、孙合作长达16年，有人说，孙亚芳是在心灵上最接近任正非的人。据说脾气暴躁的任正非视野开阔，对新事物的观察和学习能力极强，时常觉得属下难以领会他的意图，“笨得像头猪一样”，但他对孙亚芳总是十分尊重，对孙的观点也倍加推崇。在一些已经面世的重要文章中，二人同喜欢用“战争方法论”做比来论述华为的市场得失及公司战略。孙出访以色列后撰写的，与任的“北国之春”相映的长文——“探索以色列崛起之迹”，被任指定为《华为基本法》的辅导报告之一。孙亚芳所著的《不要挽狂澜于既倒的英雄》、《小胜靠智，大胜在德》等文章被任正非在重要讲话中多次引用，后者还被篆刻为石碑树于华为总部。有人说与任正非的脾气火暴、雷厉风行相反，孙举止优雅、说话“和风细雨”，讲求平衡，善于沟通；但另一些华为员工则称孙亚芳在华为内部与任正非一样直率而严厉，其暴风骤雨般的批评往往让人“找不到机会出口”。
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