不是罗莱做得好，不是强与弱的对比，而是有与无的对比。不一定强，但是有总比没有强，也就是先行一步的问题。
在运动用品行业，随着竞争的加剧，获得优质的渠道商成为决定品牌成败的关键之一。拥有灵敏市场触觉的晋江鞋企深知这一点，为了改善渠道结构，健全渠道销售能力，部分急欲有所作为的晋江鞋企率先打破行业潜规则，开始了对渠道商的超常规扶持，在2003年左右开始了运动用品行业影响深远的“A店计划”，对挺进全国百佳商场和核心步行街的代理商进行重点扶持。
渠道升级的第三个策略则是率先掌控终端。
在快消品行业，率先掌控终端就是“深度分销”的前奏。康师傅、统一、可口可乐、娃哈哈等品牌都将营销的手伸向了终端，导致“终端为王”甚嚣尘上。甚至很多家电品牌不堪国美、苏宁的压榨，也开始了“家电直营专卖店”的建设……
在依靠专卖连锁打天下的运动用品行业里，一流的营业网点在某种意义上讲属于“不可或缺资源”。为了获得这个资源，晋江鞋企也开始了其“不计成本”的比拼。晋江鞋企们纷纷鼓励其代理商多开店、开大店。为了占据有利地形，建立品牌在市场前沿阵地的桥头堡，晋江鞋企甚至不惜“赤膊上阵”，担当起代理商们背后的“财神爷”，为代理商承担着巨额的店铺转让费、店租、装修。
渠道升级的第四个策略则是渠道转型。
在快消品行业，渠道转型就是培养二批、介入二批、建立渠道利益共同体。
在专卖连锁行业，渠道转型的第一种方式是开旗舰店。比如：2007年七匹狼募资用于销售网络的升级，计划在北京、上海、广州、西安等地发展40家七匹狼男士生活馆，承载本区域内形象展示、新品发布、服务示范、员工培训等功能。同时，配套拓展200家旗舰店和600家专卖店。
专卖渠道转型的第二种方式则是出现专业的连锁渠道运营机构：比如家电行业的国美、苏宁等连锁卖场；体育用品业的劲浪体育、跨世体育、龙之杰、华昌体育等运动品牌连锁运营机构等。
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