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解读：
唐越的融资能力无论被网络界怎么羡慕都不为过，6800万美金卖给mail.com被称为鸦片战争后宰外国人最狠的一刀。唐越的“烧钱”技巧也堪为网络界的翘楚。作为一个熟悉操作金融7年的投资者，所有的行为都必须用资本的眼光去看待，资本的意念本来就是钱生钱的过程，我们不能用企业家的标准去约束一个这样的人才。唐越的确在战略向下的执行上跌了一跤，但是他大的战略方向和市场感觉还是不错的。唐越的确没有骗人，但是他却欺骗了自己：他希望用自己的技能背景解决一切事情本身就是错误的。
“问”团队：病自根起难保基业常青
我们看看其核心团队，不进行对比的话，我们很难感知e龙与携程之间的差距。
e龙的四人团队之一的陈人忠如是说：“我们这个团队是一个特别好的创业组合：唐越比较善于融资，我是做技术的，黄飞燕做了多年的市场和销售，张黎刚是一个非常好的创业者。四个人组合在一起，团队的底子就非常厚，有了这样一个团队，其他的事情就能很顺利地安排。”
携程的四人团队之一范敏打了一个比喻来形容四个创始人的定位：“我们要盖楼，季琦有激情、能疏通关系，他就是去拿批文、搞土地的人。沈南鹏精于融资，他是去找钱的人。梁建章懂IT、能发掘业务模式，他就去打桩，定出整体框架。而我来自旅游业，善于搅拌水泥和黄沙，制成混凝土去填充这个框架。楼就是这样造出来的。”
两个团队看起来分工好像惊人地雷同，抛开e龙的高层相继离任不说，我们看到范敏好像成为其中最“奇特”的风景，他成为四位合伙人之一就注定了一开始携程的战略定位就是明确的，也成了这两组创业团队中唯一一个“业内人士”，也注定了其先期与传统旅游业的对接是最高效的。
唐越作为e龙的经营者或许是不合适的，因为没有网络、旅行、中国其中任何一者的背景，但是其从1999年一直到2006年都“霸占”着CEO一职，而且是典型的“烧钱”CEO，其最高时候的营运成本超过80%，同期携程只有不到40%。更离谱的是在其卸任的1年多内，e龙竟连换三任CEO，而且来自于截然不同的三个行业，e龙刚逃过“烧钱”意识主导的时代，就又进入了无休止的内部动荡期。
携程呢？1999年的CEO季琦因为营运问题次年卸任，任职联席CEO，梁建章上位CEO，一坐便是6年，此后交由范敏继任。首先这个团队四人的默契程度可见一斑，以实际经营能力公推CEO，且从创始至今，未空降一个CEO，始终由四人团队之一出任，较好地保持了战略执行的统一性和延续性。
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