1.渠道返佣：旅游电子商务公司给渠道的返佣，行业内一般的比例可能是在3%，但e龙可能给到7%～8%，甚至是10%左右，这是一个希望靠非常手段在规模上快速超越对手的竞争策略，我们暂时忽略2003年的营业额基数不谈（携程为e龙的2.3倍），这个策略保证了e龙优于携程的市场增长率，就拿酒店业务来说，2004～2006年e龙的增幅分别达到了惊人的90%、29%和28%，而同期携程的分别为75%、30%、26%，但这样的投入方式恰恰是造成e龙成本居高不下的罪魁。
2.开发成本：同质化的竞争环境中有两个要素是比较关键的，其一为规模优势，其二为总成本领先，在客户开发这一环节我们看看e龙为其付出的巨大代价。e龙的3年后顾客流失率高达80%，而同期携程的用户流失率不到30%。开发一个新顾客的成本是维系老顾客持续采用成本的6倍，我们可以从这些醒目的数字中看到e龙为自身的客户服务漏洞付出了多么惨痛的代价。
3.失败投资：经过了低价游、零团费风波后，相对规范和高价的度假旅游产品是目前大多数在线旅游商和旅行社都看好的新兴市场，且度假板块的赢利会相对较高。但要开发好的度假产品也需要在前期投入大量研发成本和专业人力资源，并培育市场。携程的度假业务2006年获得了超过4000万元的销售额，同样的投入，e龙只获得区区数百万元。
解读：
居高不下的营运成本实在超乎人们的想象，任何一个行业内的企业再也不会有如此高的比例了，当然破产或者宁愿维持亏损的除外。“烧钱”的行为的确也有成功的，近10亿元的现金烧火了淘宝，烧灭了eBay，但是马云的烧法就是步步为营标杆清晰，就算现在我们从淘宝发展过程来看，每一个里程碑都树立的相当精准。而e龙堪称资本与狼共舞的过程，成本尽兴地支出了，增加的不是收益而是更多的赤字。
“慰”e龙：合纵连横化解危机
我们重提旅游电子商务的市场环境，如下图：
|
|
|
|
![]() |
|
.jpg)
.jpg)
.jpg)
.jpg)
.jpg)
