相较于这两大联盟，2005年10月，诺基亚首次作出回应，与中国普天成立了一个1.1亿美元的联盟。诺基亚与西门子于2006年6月创建了一家合资企业，而西门子本身已与华为在2004年2月成立了一个联盟。
2006年4月，阿尔卡特和朗讯敲定合并。阿尔卡特很久以前就与上海贝尔以50∶50的合资比例研制和生产电信设备。通过上海贝尔-阿尔卡特这家公司，合资伙伴们吸收中国的低成本创新、研发与制造能力，从而在它们称之为“微利时代”的市场里提高了竞争力。
回到华为3Com的案例。
2006年11月，3Com宣布收购华为在合资公司华为3Com持有的49%股份。2007年9月28日，贝恩资本与华为宣布，双方将合组公司，斥资22亿美元全面收购3Com公司。从合资到最后的购并，华为不但实现了投资的大增值，而且完成了产业整合。
因此，我们在这个行业所见到的是少数在全球互相竞争的结盟网络的出现。每个联盟的核心是一个或多个拥有专利技术、品牌、分销网络、知识和经验的跨国公司，但这个联盟也必须在中国牢牢扎根。由于全球竞争规则的变化，成本创新必须作为一种新的力量注入到全球联盟中去，这种额外的力量将提高联盟的全球竞争力。全球竞争正转化成一场巨人之间的战争，其中一方是有中国玩家参与的全球联盟网络。
像北电网络这样的玩家无法独立应对全球联盟的规模和不同的能力组合，这种组合也包括这些联盟享有的成本创新能力。当巨人们在市场相遇时，它们有可能被逐步挤出游戏之外。因此，北电网络在2006年2月宣布与华为结盟，为互联网通信市场合作开发高速宽带设备并不令人惊讶。
中国企业的成本创新正在改变全球的游戏规则。成本创新的能力必须成为未来任何成功企业的基本功。那些无法通过购并和联盟将中外企业各自优势充分展现的公司，将最先被淘汰出市场，直到最后只剩联盟来继续这场巨人间的游戏。中国企业最大的机会就是成为这种新型联盟的核心。
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