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1+1<2：“内容为王”难敌“渠道钳制”
这次合并按照双方的设想来说应该都是满意的：光线传媒通过这种方式借壳上市，而华友世纪则给别的SP们指出了另外一条康庄大道。
然而合并后的新公司，虽然既有音乐、游戏，又有电视、平面、广播、户外媒体等内容，看似很全面，但是各项业务都是散弹，并没有产生化学作用起到质的变化。新公司依旧没有改变自身在产业链上的位置，仍然缺乏渠道话语权，并没有产生1+1>2的效果。
既然掌控不了渠道，那么就一定要垄断内容。在对节目内容的垄断经营上，国际四大唱片集团把这一模式发挥得淋漓尽致，很值得华友光线借鉴。四大唱片凭借对版权的垄断优势就可以和渠道为王的运营商抗衡，现在已经垄断全球70%的唱片市场，他们利用垄断百年的版权库和旗下大牌歌手的捆绑，可以实现中小唱片公司无法实现的“垄断收入”。例如四大可以捆绑销售，把几首畅销歌曲同几万首库存歌曲一起打包高价卖给SP。不光是向销售渠道收费，在国外，电视台播放唱片公司的歌曲同样需要向唱片公司支付费用。例如新闻集团下的Channel V音乐频道每年都要向四大支付几百万的MV播出授权费用。这样做不仅仅是因为版权法规定要向唱片公司支付播出费用，而是四大有这个能力让电视台付出费用。这就是垄断经济学！电视台可以没有一个歌手的歌曲，但是如果没有了周杰伦、蔡依林等一大帮四大唱片公司的歌手，观众就会不答应。如果电视台的排行榜没有周杰伦的歌曲上榜播出，电视台的权威性也会受到质疑，这就是垄断的力量。
在中国，唯一能跟渠道提高议价权利的就是要垄断内容。但是问题在于，光线和华友各自的内容都还没有强大到足以让渠道为之让步的地位。要解决这个问题，如果垄断不了全部内容，就必须垄断某一细分市场的内容，只有这样才能提高与渠道（电视台、电信运营商）的议价能力，并带动光线和华友的其他各项业务。
通常来说，“内容为王”分两种模式：一种是产品为主，一种是以人为本。
华友的收购在当时来说是正确的。当时，其他的数字音乐公司的模式都是圈地，以量来取胜，以求从众多原创网络歌曲中发掘出一首《老鼠爱大米》。但是这个模式很快就被证明是失败的，因为以量取胜的中彩票模式概率太低，所以华友选择了更高明的方式，就是收购那些已经创造出走红歌曲的唱片公司，例如飞乐、鸟人、金信子等。这些公司是最有可能掌握走红歌曲的机制，并最有可能实现持续推出畅销歌曲的公司。
但是华友这种靠收购唱片公司来垄断歌曲内容的模式，最终还是没有成功。2007年音乐市场的十大走红歌曲中，只有一两首是从华友收购的唱片公司体系中出来的。因为歌曲走红是有内在基因的，而这样的走红基因其实是有很大的偶然性的，仅靠收购唱片公司很难准确把握。
另外最重要的一个问题是：产品（歌曲）本身并不是娱乐产业盈利最高的环节。一般来说，初级阶段是产品（歌曲）本身，发展到高级阶段一定是品牌（明星）。现在娱乐产业已经升级，盈利模式已经由歌曲（产品）变向明星（品牌）。目前主流的唱片公司的收入比例，彩铃等无线收入只占唱片公司收入的20%以内，以前那样靠一首畅销彩铃而日进斗金的公司不多了。目前，超过70%的收入还是来自于演出和广告等由人（明星）带来的业务。
并且更致命的一个原因是：版权收入并不是未来互联网和新媒体的方向，免费才是大势所趋。尽管未来电信业重组及3G时代的来临，预计无线业务将出现增长，但是从长远来看，以后新媒体的方向会分支成两种模式，一种是固守正版下载模式，一种是趋向免费或由广告商买断。
最后还有一个突发情况是：光线华友分家前一天（3月5日），韩国SK电讯战略收购太合麦田42.2％的股份。并且，SK电讯还会陆续收购其他娱乐公司来做整个布局，这就让华友世纪转型大计又遭遇冲击。因为“内容产业的本质是垄断”，华友明白这个道理，SK电讯更明白这个道理。华友世纪此时将面临SK这个更大的竞争对手，所以未来意图垄断国内音乐市场（30%以上）这一目标就不那么容易实现。
所以，在严峻的市场压力和强大的竞争对手面前，华友世纪的主业及早从版权向人转移，才是顺势而为。
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