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光线传媒——中国迪斯尼？
与华友世纪的合并，王长田本希望光线做内容和传统媒体的业务，华友做新媒体业务，把节目内容运营在新媒体渠道运营。但是光线的内容和华友的新媒体都不够强大到让垄断渠道让步的地位，所以现在光线需要的不是仅仅是新媒体概念，而是要先把传统内容业务做大做强。否则在渠道被垄断的国情下，内容再多也改变不了弱势的地位。
对于内容业务，一定要打造一个核心基础产品，并加以垄断，然后再在这个基础产品上衍生其他业务。因此光线传媒可以参考的经典模式就是迪斯尼的利润乘数模式。
迪斯尼王国包括电影、电视节目、音乐剧、巡回演出、主题公园、录像、零售店以及版权转让等多个方面，这些都是以米老鼠机器及其伙伴为主题的形象，连成一体的基石。
在娱乐产业，“人”（明星）要优于产品（歌曲或电视节目），那么迪斯尼模式只是动画形象，和“人”岂不是矛盾吗？其实迪斯尼也是以“人”为本，只不过是虚拟的“人”。
迪斯尼和时代华纳模式最大的区别是，迪斯尼模式是一开始就从一个虚拟明星人物（动物）为基础来扩张，所有的业务如电影、演出、主题公园等是为了这个主题（或者说都可以为了这个主题）来服务并盈利；而时代华纳更多的业务都是松散独立的，远远没有迪斯尼利润率高，时代华纳的股价也长期低于迪斯尼。
迪斯尼的利润乘数模式就是企业最大限度地从知识产权中获取利润，他的知识产权米老鼠，不只是一次使用，而是10次、20次以上地使用在不同的领域，米老鼠及其伙伴是将整个迪斯尼王国连成一体的基石。以米老鼠及其伙伴为主题的形象出现在包括电影、电视节目、音乐剧、巡回演出、主题公园、录像、零售店以及版权转让等多个方面。每一种形式都为迪斯尼带来了丰厚的利润。而正是因为有以米老鼠为首的一大群卡通明星，迪斯尼的节目内容才有着强大的市场议价能力。这个时候就是渠道来争内容，而不是内容去求渠道了。
利润乘数模式的利润来源十分广泛，可以是一个卡通形象，可以是一个伟大的故事，也可以是一个有价值的信息，或者是一种技巧，甚至是其他任何一种资产，而利润化的方式，则是不断地重复叙述它们，使用它们。
在国内做得好的利润乘数模式，大多都是以人为本的，例如超女是一个一个鲜活的超女人物为主；再例如蓝猫，以虚拟动物形象为主。
就目前国内的情况来说，光线的节目已经做得非常不错，在用户中也有很好的口碑，但除了几个娱乐节目的新闻素材可以在几个节目共享以外，其他业务还没有体现出利润乘数的优势。更多的业务只是被单独地一次使用，而没有向迪斯尼一样，把虚拟形象一次、两次、甚至N次使用，而每增加使用一次，对品牌形象的推广就加深一次，这是一个良性循环。
光线目前已经完成策划、制作、包装、发行、广告和增值业务等6个环节的完整的电视节目工业化流水线。在这些业务流程的改造方面，光线已经跨出很大一步。但所有这一切都还未触及公司的核心竞争力，那就是一款具有广泛影响力和良好美誉度的品牌栏目。不管是《娱乐现场》还是《音乐风云榜》，都不过是对已有资源的二手操作，而在这个资讯发达的社会，只有原创的节目才会有生命力。所以只有当光线传媒打造出像“超女”或者“蓝猫”那样的与人互动的品牌节目，它才算找到了公司发展的持续动力。
娱乐传媒业在中国至少应有2万亿元的市场，而现在只开发了1/4，但受制于电视频道的渠道限制、牌照垄断性等因素，民营机构的节目因为没有自己的播放平台而无法做到真正的落地。合并前的华友世纪和光线传媒为此苦恼不已，不得不以合并的方式以求共渡难关。然而仅仅维持了三个多月的“闪婚”表明两家企业并没能实现当初所预想的优势互补，公司在资本市场上的表现也没能给予这一模式以肯定。所以，这次迅速而坚决的分手也许对于两家公司来说并不是什么坏事，这让华友和光线更加认清了形势，不要再对资本市场抱有幻想，仅仅凭借一个概念就能忽悠投资人的时代早已经过去了。现在对于华友和光线来说，最重要的是尽早确定自己的主营业务，打造核心竞争力。不管是经纪公司业务之于华友世纪还是迪斯尼模式之于光线传媒，都只是给迷茫中的两家企业提供一种思路，未来的道路如何走会有很多种可能性，但只有创造出不再受制于渠道钳制的核心业务以后，华友和光线才能成为真正的市场霸主。■
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