强势经销商凭着自己手中的网络资源有恃无恐，无视厂家销售政策，截留厂家促销品，向其他区域串货，更不把区域经理放在眼里。面对这样的经销商，区域经理怎么办？
暗渡陈仓
2001年，我就职于一家知名外资日化企业，任某区域销售经理。该企业具有较高的品牌影响力，是消费者认可的名牌产品。我所负责区域中的W市是一个黄金市场，该地的经销商黄伟所经营的公司在W市是数一数二的大型商贸公司，拥有较强的终端网络资源。黄伟经销我公司产品长达10年，在当地拥有较多的忠实客户群体。这绝对是一个很好的市场，前途不可限量。
初到W市，我顺利地工作了3个月，每月的销售任务也都完成了。然而3个月以后一直到第六个月，一系列的问题逐渐暴露出来了：厂家给的促销品黄伟截留80%，厂家给的赠品他折价销售，为增加自己的销售额，黄伟还经常向周边城市串货。当我同黄伟交涉时，他说不让他向未授权的地区销售，他就完不成任务。然而当我默许他销售时却发现，他在跨区域销售时价格还低于当地市场价格，影响其他城市经销商的销售。
黄伟的销量占我所负责区域整体销量的60%，如果砍掉他，我担心丢掉市场，把机会让给竞争对手，影响自己的业绩；如果不砍掉他，价格体系遭到破坏，市场会逐渐衰退。真是左右为难！
经过认真的分析和与上司共同探讨以后，我逐渐理清了思路。对于此类客户，不能盲目地因为他的业绩占主导地位就放任自流，也不能因为他出现一些问题甚至是大问题就毫不犹豫地砍掉。最好的办法是将价格和网络最大化地掌握在公司的手中。在确定了思路和最终目的以后，我开始着手“释兵权”。
越俎代庖
经销商为了追求利润的最大化，盲目地以牺牲终端客户的利益为代价，截留促销费用，折价销售赠品，这样做表面上是在吃公司的政策，实际上是在最大化地侵吞终端客户的利润。终端客户不知道还好，一旦知道，他将会损失很多客户资源。我知道，这是黄伟的弱点。
公司下阶段的政策出台了，然而这次，我没有像以前一样及时将相关政策告诉黄伟。“黄老板，因为一些内部原因，这个月你的市场任务比以前高30%，就拜托你加大努力了！”坐在临街的茶楼里，我看着黄伟的眼睛，不动声色地说出这些话。
果然不出所料，黄伟开始向我诉苦，说公司没有政策支持，这个任务很难完成。我顺势表示很同情他，承诺自己努力向公司申请政策，条件是他要积极配合，共同完成任务。
几天以后，我兴致勃勃地告诉黄伟：政策申请下来了。又很“为难”地告诉他，这个政策主要是针对二批商和零售商的。“为了将产品快速分销到各个渠道，我会给你打工，帮你分销产品。”虽然黄伟口头上假装推辞，但是有免费的劳力，我知道他心里还是很高兴的。
黄伟手下的二批商和终端客户，常年受他压榨，公司的赠品拿不到，优惠政策也被黄伟“私吞”，我亲自下来给他们铺货，让这些人着实受宠若惊。充足的赠品，前所未有的优惠政策，而其他的情况如送货商、结款方式等都没有改变，他们都非常愿意比以前多进货。这样加速了产品和黄伟资金的快速流通，他的销量也起来了，自然所赚的钱比以前还多，于是也就不再有什么怨言。而终端客户得到了更大的利润空间，推销产品的积极性自然也大大提高了。一位二批商握着我的手说：“徐经理，以后只要是你的事，就是我自己的事。”我拍了拍他的肩膀，意味深长地笑笑，这正是我想要的结果。
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