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正是由于这些差异促成了今天B2B的改变，我认为这次最根本的变化就是B2B业务开始真正采用适合于这个市场的模式，未来的三星一定是两条腿走路。这次新战略的目的就是要区别家庭客户、中小企业用户与大型行业用户，将行业客户分离出来，并对各行业再进行细分，这样，三星就能准确掌握大客户的个性化需求，并有针对性地为行业客户开发、提供三星的整体终端设备解决方案，同时提供个性化的客户服务。
Bizmode：正如您所言，三星在中国开始“两条腿”走路；然而，战略方向固然非常重要，但执行起来可能难度更大，众所周知，B2C一直是三星的强项，现在开始做B2B业务就好比是要在100层大楼上再建大厦，您怎么看这个问题？
曲敬东：的确，三星进入B2B市场一定不会是坦途。但是，我认为三星还是有很多优势，最大的优势是品牌。在过去的十年中，三星是全球品牌价值增长最快的企业，2006年，三星电子位列世界500强第46位，而品牌价值全球排名第21位。全球不同国家的人们都在使用着三星的不同产品，如：手机、电视机、笔记本电脑、打印机等。不管是在哪个领域，这个品牌都是有具有相当的知名度和美誉度。用户已经从不同的角度、不同的产品了解了三星，这就是我们做细分业务最重要的基础。
除了品牌优势，我认为三星技术研发的支持也是其他企业所不能比拟的。上个世纪80年代，韩国企业还是以低廉的劳动力支撑其出口导向型经济，为了转向质量和利润，获得技术主导权，1988年，三星用于研发的投入就达到了4.3亿美元，2007年三星全球用于研发的费用超过90美元，不断的技术创新最终使三星跃升为全球最受尊敬的电子企业之一。这样深厚的技术实力是三星在中国拓展B2B业务的源动力。
我们除了要发挥这样的优势外，我刚才也提到，要在战略上、体系上、业务线上都要做好准备，可以说，07年我们一直在积极准备，打好基础。比如将消费类的客户和商业类的客户这两条产品线分离，这就是我们一方面琢磨着怎么把新大厦的地基打好，同时又不会影响到已经建成的那栋高楼。
Bizmode：，练好内功、打好基础是发展业务的第一要素，您来到三星的近一年时间里，围绕着战略设想，在具体落实的时候做出了哪些改变？现在的进展程度怎样？。
曲敬东：实际上我们在07年我们做了未来三年的规划。提出了“3到5年内成为行业内领域专业设备提供商前三甲”的目标。我们在过去的一年，已经把B2B客户进行了有效的细分，针对不同的客户，比如政府、医疗、金融、能源、广电、交通、酒店、房地产、教育等行业，我们会提供不同的产品解决方案和服务；此外，我们建立了客户导向型的组织架构、矩阵式的渠道管理模式、业绩导向型的考核体系、专业的电话销售团队；我们的人员和整体业务规模都有快速的增长。这些都在07年结束的时候已经完成了。08年主要是通过宣传扩大B2B的品牌影响力，完善合作伙伴的体系，通过建立与大客户的直接沟通，更好地为他们提供产品解决方案和服务 。
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