另外一种模式可以把它总结成一种积累型的模式，最重要的特点就是即使知道是怎么做的，也阻止不了，这是典型得的特例。值得研讨的模式是百利的模式，很多的资本商在大型的百货商店的店铺至少50%都是他们的，比如你去北京的东方广场，那里面所有鞋里面的店铺都是百分之百，这种行业的领先的，而且完全压制对手形式是怎么形成？因为它在很早的时候93、94年就意识到完全靠出口是不行的，把给人带包的形式变成一个消费型的形式，中国内部的消费会比出口有更大的前景，所以很早就把自己变成定位的零售型企业，在今年年底的时候，零售的店铺达到9千家，很重要的特点就是每一家店全部是自己经营的。9千家都是自己经营的，在全世界都不是很多，麦当劳、肯德基、星巴克这种，在中国来说，任何企业都无法相比，像李宁等，大家对这些名字都很熟悉，但不是零售企业，是批发的企业。百利这个企业，其他消费品的企业想复制它，基本不可能的，因为它是长期的积累。比如它的品牌是自有品牌达到七、八个。大家是否熟悉另外一个品牌，叫飞乐，也是意大利的品牌，在半年前我帮他们在全球把中国的品牌买下来，所以它自有的品牌是非常多的。
因为它有品牌的多元化，到百货商店跟对方去谈的时候就有很大的谈判余地，品牌的多元化是长期的积累，别人不能复制的。
在外面看不出来的很大的特点就是纵向一体化。纵向一体化的模式，你如果看报道比较多的话，最大的优点有两个，一个是对市场反映非常快，一个是对成本的控制是别人不能比。对市场的反映，比如说一个体恤衫，什么颜色比较好，他就会把最好的颜色推到店铺来。百利从原材料的采购到设计，到制作，制造，到批发、零售都是自己做的。后边的价值链控制大家是看不到的。如果你鞋穿得不舒服，或者颜色不好，因为它对整个供应链的控制上，店员会给他说，他们有异曲同工之妙，就会给他会，也会马上反映出来。在10-15天之内这个鞋就改了，在每个店铺里面都发配下去，一款本来有一点缺陷的钱，就会卖得很好。每次订货的时候允许各个区定50%的货，另外50%是通过自己的随时反映和最新的改动推到市场里。这对做鞋的企业很难做到，是全世界没有几家能做到的，就是因为价值链完全的控制。这是它积累模式的一个比较明显的体现，别人复制不了的。
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