皇明模式通过两个方面的工作，确保企业与产业的“共振”：

　　一是回避价格战，坚守高质量。在市场被有效启动之后，太阳能热利用行业和其他行业一样，同样一下冒出了数千家竞争对手，而对新进入来说，最有效的办法就是打价格战，这时候，同样面临是打价格战还是质量战的路线选择。在黄鸣看来，降低价格就意味着降低产品的品质，产品性能、寿命、服务都会打折扣，虽然好卖，但产品不好用。如果作为行业龙头，皇明也在短期利益诱惑下，用低质低价的产品去应付不明真相的消费者，那对太阳能产业而言，绝对是个悲哀。这种指导思想下，皇明没有陷入行业的价格竞争，反而是砍掉了占总销售额70%的小规格产品，主推大规格产品利用技术和质量优势占据行业高端，

　　二是不因循守旧，逐步变革提升企业经营体系。从2005年起，黄鸣强制推行原配一体机制度，所有的材料全部由皇明提供。同样在2005年，黄鸣把原来良莠不齐的代理店全部转型为5S店，集销售、服务、形象展示等多种功能于一体，类似汽车销售的5S店。这不仅大大提升了终端的硬件和形象，也对经销商提出了更高的素质要求。针对部分经营商在素质和工作意愿上无法跟上公司发展的脚步，黄鸣还尝试让部分经销商转型为投资商，把终端的经营权和所有权分离。经销商负责投资建设终端，并负责维护当地经营环境和公共关系，此外，便可静等每年的利润分红；皇明在管理上有优势，就负责派出店长、招聘并管理员工，销售、安装产品并进行售后服务。经销商拥有终端的产权，皇明拥有经营权。如果哪天经销商不愿继续合作，他可以转让产权或者拿回投资，但整个终端的队伍和架构不必像以往那样推倒重来。
对于循环2，我们可以看作是皇明模式的产业建设阶段。特征：企业规模逐步扩大、实力逐步增强；同时在市场形成一定的有效规模之后，外部资金开始进入，市场竞争趋于激烈。商业模式的应对：以行业建设者和产业领袖的身份引导和维护市场的良性竞争，避免产业在价格战中走向低价格、低质量的破坏性循环。