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所以我想，商业模式这个东西，很多东西，第一是你自己做出来，是你在你自己向前发展的时候，根据你现实的情况，你自己的资源，你自己的能力，以及周边的互动情况，你看你自己从哪里能够走出来，一旦你走出来的时候，我想自然会有人帮你总结出来，你是按照什么商业模式走出来的。
第二点我想说的是，商业模式没有一成不变的。基本情况和刚才几位老总谈的一模一样，SP在2002年7月1号，我们和联通开通的时候，没有一家提供服务，我们坚持了半年多，在2002年年底，2003年初的时候，联通开始收费，因为上面只有我们做的内容，结果我们当时收费非常成功。仅仅用了半年的时间，它就从只有一家提供，进入到了几百家提供。用了一年时间就进入了几千家提供。大家全提供这种服务了，我们市场占有率从100%，退缩到只有20、30%左右，很简单，在中国永远是红海，你哪怕走快半步，这半步还是有效果的，我们不是说了吗，公司有初步的积累，在纳斯达克上市，有了八千万美金的资金。这样的情况下，马上所有人都做了，而且所有人都做的时候，很不规范，因为所有人都想在这里挣钱，既然你挣了钱，大家觉得这个东西没有什么难的，我们十几个人都可以做，做的东西可以粗制滥造，你要付版权，有的不付版权，我就拿什么约束。你要是觉得你可以慢慢做，你在纳斯达克上市，你要正规做，我可以不正规做，只要我把钱挣来就行了。大家可以看到，无限增值服务呈现一片混乱的局面。
在两年的高速增长以后，迅速到达顶峰，然后开始向下进行调整。行业调整的时候怎么办？你当初想，或者做出来这个商业模式，坦率地说，又走过了。实际上在我们上市这一刻，基本上已经了解到这种情况，也意识到这种情况。接下来怎么走？实际上华友原来知道为什么会遇到这种情况，就是因为你只是比大家走早了半步或者一步叫先行者优势，如果保证你一两年，两三年有比较好的效益，就不错。在这个过程中，最重要是企业一定要找到自己的根本，我觉得比商业模式还重要，就是你的核心竞争力，或者和商业模式可能是一回事情。SP作为中间人，既不拥有原创性的资源，又不拥有下游的真正分销的无限渠道，上游的音乐是音乐公司拥有的，游戏是游戏公司拥有的。在这种情况下，下一个，我们想的也是非常顺利的，如果我们先行了半步，具有了资金积累，我们如何形成企业的竞争力，我们向上游伸展，我们就去拥有原创性的娱乐的品牌内容，向下游伸展，我们建立自己的品牌，乃至将来媒体的平台，希望我们成为一个真正娱乐内容创造，以及娱乐传媒平台方面的公司，华友正在这方面进行积累，至于这个东西能不能做好，能不能做成，也许两三年以后看肯我们的新的商业模式能不能在这个基准上建立起来。
就跟大家分享这个过程。谢谢大家。
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