“我的一个朋友在韩国纺织出口公司里面，韩国人的英语能力很强，而且他们一直以来都是直接与外商接触，已经习惯了去和外商交流和谈判。”随即熊先生狡黠地笑了笑说：“你知道吗？韩国公司每年组织一大批人跑到美国或者其他国家的客户那里，参观交流，然后直接塞红包给国际买手。而我们的纺织企业呢？”说罢他摇了摇头。
当听到三弘和汉帛的名字后熊先生说：“你翻过他们的名片看看。”两位企业负责人的名片背后都是英文，“这就是了，为什么他们可以存活、做大？因为他们就是跳过了诸多中间商自己与外商接触，这样锻炼了他们的议价能力。”
经过一段时间的重建和恢复生产，2002年章军华开始走工贸结合的道路：增加与最终买家的直接接触，日本、欧洲、美国????章军华不放过任何一个地区：“人没有危机永远不知道发展自己，当一切都没有了，经过反思我们决定走‘产品专业化，销售多元化’的路，” 而事实证明三弘当初的决定是正确的：“现在的外销，美元区的不行了，但是其他比如欧元区、日元区、俄罗斯还是有市场的，单一做美元区生意的就会死得很惨。”
业务员在与外商的实践接触中锻炼了外语以及议价能力，也收获了宜家、沃尔玛和华堂这样的大客户。“500强的零售企业中的前20强我们都有销售往来。有些是战略合作伙伴，我们可以沟通信息。”而谈到这个经营多年的外销网络，章军华很得意：“原来外贸企业只顾着接单生产，而不去经营网络，而我们的外销平台很完善，是点对点的，甚至进入他们的系统了。”
在这种情况下“(遇到国内汇率调整问题)，外商同意提价，因为我们在第一线可以直接谈判，比如之前我们提价15%他们不同意，而现在提6%对方就同意了，外商也希望能长期合作，稳定自己的产品源，你要靠议价来不断博弈。”
而汉帛在这一点上与三弘不谋而合，更是早在1998年就“跑出去”与外商接触，不断增加客户群，在收获了一大批客户后，汉帛已经可以做到挑选客户：“选择怎样的客户很重要，如果他本身的生存空间、利润空间以及抗打击能力就很差，你做了他的生意说不定还要赔钱。”随即汉帛的副总经理沈宝忠举了个例子：“H&M是我们一个大客户，年销售额有160亿美金，而我们每年最多能为他们加工5000万件，算上汇率影响对单价进行调整，这对于他的160亿元来说是很小的数字，他为了产品源的稳定愿意加价。”
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