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乐酷天:强强合作种“苦果”

 乐天,日本电商的老大。百度,中国搜索引擎的巨擘。

2010年6月9日,乐天与百度两大巨头豪门联姻,宣布合资成立电商平台“乐酷天”,引起中国电商界的震动。

乐天在电商界的影响太大了,它是仅次于亚马逊的世界第二大B2C电商企业。其旗下除了电子商务业务之外,还有旅游、信用卡、银行、证券、体育、电信等业务板块,形成了一个完整的产业链。中国的电商大佬们大多靠模仿借鉴乐天B2B2C的经营模式起家,无论在商品质量保证、电子支付手段和盈利增长模式上都难望乐天“项背”。

中国是全球电子商务增长最快的地区,2011年中国在线交易额近8万亿元,仅占中国社会零售品总额的约3%,近几年以超过30%的速度增长。乐天良好的经营模式和管理经验,加上百度庞大的搜索流量,“乐酷天”的未来显得非常美好。

出乎意料的是,乐酷天上线后一直不温不火,调换CEO也无济于事,2012年4月20日,乐天与百度宣布,“自4月27日起关闭乐酷天”。从开张到关闭,乐酷天仅仅维持了不到两年时间。

乐酷天败退中国,表面上是因为中国电商竞争太过惨烈,乐酷天“水土不服”,实际上乐天与百度貌合神离才是问题的根源。

开局:优势不优,劣势尽显

乐酷天上线后,乐天营运模式上的优势没有发挥出来,百度的巨大流量并没有转化成巨大的成交量,由于对中国消费者习惯把握不够,反而劣势尽显。

经过三个月的招商,2010年10月16日乐酷天上线运行,有3000家商家入驻,超过乐酷天CEO中村晃一的预期。在运行初期,乐酷天背靠百度庞大的中文流量,其账号与百度账号相通,百度注册用户可以直接登录乐酷天平台,百度在推广资源诸如竞价排名、广告联盟、展现广告、网址导航、框计算、阿拉丁的展现上,都尽可能提供帮助。

但是,招商的顺利与百度的积极配合并没有给乐酷天带来头彩,乐酷天上线第一天就遭到商家和用户的诟病。尽管乐酷天的上线产品涵盖服装、饰品、家居、家电、数码、母婴、化妆品、图书音像、珠宝首饰、汽车及配件等,但是与淘宝、京东相比,仍然显得种类较少。产品价格也明显高于中国电商。

虽然为适应中国客户,乐酷天启用了汉语拼音的“lekutian.com”域名,但跳转的网站和Logo标识却是“rakuten.cn”,这让消费者产生“到底是不是乐酷天,是不是出错了”的感觉。一些消费者反映,乐酷天最初上线版本的页面,其排列和布局也很不习惯。“图片很小,首页的活动吸引点不多,搜索也不给力,在百度上搜索孕妇枕,出来的却是乐酷天的婴儿车。”

在商业模式上,乐酷天照搬乐天在日本的做法,即从商家直接收取入驻与资讯服务费用、广告费用及增值服务费等。2010年、2011年,中国电商大打免费战,乐酷天收取入驻费对很多商家失去了吸引力。乐酷天仿照乐天推出的手机支付、信用卡支付方式对中国消费者也没有多大吸引力,中国用户更喜欢货到付款而不是信用卡或手机支付。

乐酷天推行的其他业务,诸如信用卡、网上银行、证券交易、通信旅游等,这是乐天在日本引以为傲的产业链,一开始就没有吸引多少顾客。中国顾客更习惯淘宝的方式,他们更在乎能够买到更便宜的商品。

尽管百度有巨大的流量,但是很多用户只看不买,这让入驻乐酷天的商家非常痛苦。曾有媒体报道,有商家在乐酷天每月营业额只有数千元,导致商户入驻积极性直线下降。而且乐酷天并没有专门的员工与商家进行对接,想解决问题都找不到人。这就形成了一个恶性循环:由于生意冷清,商户无人打理更新,客服都处于离线状态;用户越来越少,商户越来越难完成交易,入驻的商家越来越少,乐酷天难以获得收入。

变革:本地化、日本化皆“过家家”

为了适应中国市场和消费者,乐天对乐酷天先后进行了“本土化”和“日本化”,但是都没有彻底执行而变得“貌似而神非”,既失去了老客户,也不能吸引新客户。

由于业绩不佳,乐酷天第一任CEO中村晃一上任不到三个月,就被乐天调回日本,由乐天台湾公司的CEO江尻裕一接手。中村晃一离开乐酷天的重要原因就是一味照搬乐天的“日本经验”。

2011年1月,江尻裕一一上任就进行了大刀阔斧的“改革”,着力本土化:让参与创建乐酷天的日籍员工返回日本;大部分经理级以上职位由中国人担任,由来自百度的张彧浩担任首席运营官(CMO)负责市场运营;在中国成立技术研究院,负责本地电子商务技术支持;并对乐酷天的网页架构、付款模式以及服务模式等,进行更适合中国人习惯的调整。用江尻裕一的话说,“能想到的本地化都做到了”。

但是一些乐酷天的中方中层认为,江尻裕一上述“本地化”只是表面。乐酷天更应该做的是,改变做“大而全”平台的心态,大面积进行市场推广,并认真倾听中国用户的需求,但这些均未被日方管理层接纳。

2011年中国电商市场竞争异常惨烈,为了谋求生存,各电商竞相烧钱打广告,发起价格战,各种促销活动层出不穷。但是江尻裕一认为,“互联网公司需要看投资回报率,但户外广告体现不出来,很多人看到广告,可会有几个人来输入url的地址呢?” 但这种看法在已经失去理性的中国电商市场,却显得过于“保守”。就连号称“只做互联网效果广告”的京东商城,也铺天盖地地进行广告宣传。为了吸引眼球,几乎所有电商都在赔本做大规模促销。这在江尻裕一眼里是不可想象的,“价格将直接影响到收入,乐酷天的股东接受不了、也无法理解类似的行为”。

乐酷天也推出了一些促销活动,但是这些活动效果却不理想,比如抽奖活动:乐酷天每天都给会员积分抽奖的机会。积分抽奖包括1分、0分、300分三种可能,每天只有一名抽中300分的幸运客。会员利用这些积分可以兑换购买券,兑换的比例为1100,每天的幸运观众只有3元钱而已。而中国电商推出的中奖产品却为金条、阳澄湖大闸蟹或者是电子产品,乐酷天两三元的把戏显得过于寒酸,毫无吸引力。

本土化走不通,2012年初,乐酷天另辟蹊径——更加“日本化”。此时百度已彻底撤出,乐酷天由日方单独经营。乐酷天全面改版,改版后抹去了百度的影响。标识由以前的“百度乐天”变成“乐酷天商城——日本NO.1的网购商城”,Logo也去掉百度字样,而是强调“东京时尚生活”。在进行支付时,原先可以使用的百付宝已经从支付页面消失,仅有支付宝、汇付天下和网银可供选择。

商户反映,乐酷天改版后,更多的广告资源向日系风格明显的潮流服饰倾斜。主页轮换的8张焦点图中有6张是服装商品,而且每个焦点图中都配有日文注解。整个主页的前三到四屏,也基本围绕着日系风格突出的商品发布站内广告资源。家居用品、食品保健、数码家电等具有中国特色的产品尽管销售较好,分别各仅有4个独立的广告展位。一位商户表示,“在原本销量就不佳的情况下,又不能获得站内广告资源的支持,经营非日系化商品为主的商户,死得很惨!”当时,一位国产男装传统品牌运营负责人指出,乐酷天采用B2B2C的模式吸引广泛商户入驻,但却用“日系风格”极大地限制了商户在平台发挥的多样性。

“差异化应当是结果而不是目标。如果把寻求差异化当做目标,说明这家电商公司在对商业本质和零售业态的判断和理解上存在诸多不合理之处。”据一位在亚马逊具有多年零售经验的业内人士分析,所谓差异化绝不仅仅是商品风格的差异化,更应当是从产品线到服务、到体验差异化的延伸,并最终让用户形成差异化的印象。

分手:百度断流加速死亡

乐天与百度合作本具有极强的优势互补,但是双方因缺乏诚意和耐性半途而废。百度的退出,对乐酷天进行断流,则是压死“乐酷天”的最后一根稻草。

由于持续亏损,百度和乐天似乎都看不到希望。根据易观最新的数据,2011年中国B2C的交易额达到2400.7亿元,同比增长130.8%。阿里巴巴旗下天猫商城获得40%的市场份额,京东商城也分得14.7%,而乐酷天占比则小于0.1%。2011年底,百度选择彻底退出,停止了对乐酷天的资源和流量支持,这一打击对乐酷天是“致命”的。从Alexa排名来看,自百度断流后,乐酷天排名严重下降,从2011年底从5000多位一路跌至近10万位,从乐酷天撤离的商家称,已很难从乐酷天获得流量支持,这基本上终结了乐酷天在中国发展的可能。4月20日,乐天和百度只好宣布关闭乐酷天,上亿元投资打了“水漂”。

也许,乐天与百度合资形式一开始就为“乐酷天的倒掉”埋下了隐患。除了中国,乐天进军其他30多个海外市场都是通过购买完成的。乐天通过购买,能掌控新公司的控制权,根据自己的节奏和构想进行本土化和人事安排,但是乐天进军中国却采用了“合资”的形式。2010年6月,在宣布成立乐酷天时,双方对于各自的出资比例分得很清,乐天出资51%、百度出资49%;乐天主要负责运营,百度主要负责流量管理,对于乐酷天的控制权却不置可否。

双方的合作一开始就显得不顺。据辞职的乐酷天中方员工透露,乐酷天成立之初,上层管理人员(包括CEO、COO、CTO)基本上都是来自乐天的日本人,下面有10个部门也由日本人担任总监。由于语言不通和理念上的冲突,百度派出的人员不被接纳。2010年6月,中村晃一上任不到两个月,百度市场及商务拓展副总裁任旭阳因为与乐酷天的日本管理人员不合,被百度调至美国脱产学习。百度派驻乐酷天担任CMO(首席运营官)的张彧浩在2011年底也离开了乐酷天,他说:“百度也曾想改变(困境),但管理层都是日本人,这使得双方在争夺乐酷天控制权上貌合神离,内耗影响平台运营质量。”一知情人告诉记者,日方管理权重太大,管理链条过长,致使本地化权限受限,日本管理层刚愎自用的态度让百度很无奈。

两年期间,不止一次传出百度撤资的消息,尽管后来乐天和百度声明双方承诺投资的第一笔资金已经到位。而据知情商户透露,百度和乐酷天的流量始终分离核算,且百度对乐酷天的投资要折合成流量计算,并不是完全的现金。这也意味着乐酷天实际上是拿着百度的投资向百度负责竞价排名的部门买流量。而在买流量的资金消耗殆尽之后,乐酷天便要自掏腰包,烧日方投资者的钱。对此传闻,百度和乐天都没有解释,这种缺乏诚意的合作必然激化矛盾,导致分手。

失去百度支持后,乐天“水土不服”、孤掌难鸣,乐酷天由此也难逃关闭的命运。

点评

不愿用青春赌明天注定淘汰

■文/陈德武,本刊特约评论员

正如许多人所预料的那样,乐酷天终于倒闭了。

百度与乐天的合作,似乎从第一天开始就不怎么被业内看好,百度不懂电商,乐天不懂中国,加起来等于不懂中国电商。

从运营策略上看,乐酷天进入中国之初就出现重大失误,其大百货招商不仅门槛高,而且某些收费甚至高于淘宝商城,许多商家对其保证金和复杂的费用计算存有怀疑,造成了有城无店的“空城”局面,给后期的运营和集中推广造成极大的资源浪费。

从市场推广来看,日本管理团队始终不愿跟风国内疯狂的市场推广行为,缺少给力的促销、缺少线上线下大规模的市场化推广、缺乏用户培育的过程,这样的行为产生了这样的效果:直到其倒闭的那一天,很多用户才知道中国有个“乐酷天”。

如果说中国B2C有些过于疯狂与暴力,那么乐酷天就明显有点过于天真了。当天猫、京东、当当、凡客投入数亿砸推广、拼促销的时候,乐酷天在没名气、没规模、没推广的情况下,居然早早地就想着盈利,想复制其在日本市场的辉煌,这无异于痴人说梦。

不过,换个角度来看,乐酷天及时退出中国市场,或许是日本人的明智之选。因为面对中国B2C市场的惨烈竞争,即使砸入巨资,即使有长期大规模亏损的耐心,如此高风险大赔率的豪赌,还是谨慎退出为好。

面对天猫、京东、凡客、当当等国内领先的B2C企业齐刷刷亏损的现状,似乎很多人都看不明白,新蛋中国池勇信大喊“中国电商不想盈利很可怕”,乐淘老总也拿着“中国电商是个骗局”的话来到处忽悠。

之所以说这句话是忽悠,因为乐淘仍然在做电商,没退出,还有很多电商仍在豪赌,这说明中国B2C不是骗局。

笔者认为,中国B2C市场前途是光明的,主要依据有三:

第一、地大物博、人口众多、GDP世界第二的中国,市场足够大。

第二、中国传统零售业在物流、人才、管理、运营、规模等方面远落后于欧美,利润率却高于日韩欧美,与之相比,电商价格优势明显。

第三、电商代表更先进的生产力,电商扩大规模的边际成本远低于传统线下生意。

其实国内前几名的 B2C企业想盈利并不难。砍砍市场费用,提高运费,减少物流亏损,减少点长期投入,立刻就能扭亏。可是大家都不这么做,在达到规模安全线之前,谁也不敢轻易减速。

先做规模再练内功正是国内B2C的竞争逻辑。笔者认为,电商B2C发展要经历三个阶段:知——广为人知;用——纷纷使用;信——形成习惯。前两个阶段是用资金砸市场、扩规模的阶段,最后阶段是精细化运营、实现盈利的阶段。

在“知”的阶段,市场推广是第一位的,君不见京东广告满天飞,电视、地铁、网媒、竞价、社会化媒体等海陆空全面轰炸,这一阶段亏损和盈利的话题不在讨论之列,因为规模是唯一的目标。

在“用”的阶段,促销是最佳手段,低价是促使用户购买的最佳利器,最近国内电商的促销大战简直是到了惨烈的地步。

“信”的阶段是我国B2C的发展目标。以亚马逊为例,亚马逊的竞争要素永远是:低价格、多品类、好服务。但亚马逊存在的终极价值并不是在此,而是让消费者感到离开它就会生活不便,价格、品类和服务仅仅是他创造终极价值的手段。让消费者无理由地需要你,这才是电商的终极价值。

为达到这一目标,亚马逊历经8年亏损30亿美金,但是当他成长到今天,其规模和利润同时高速增长,让传统零售巨头都感到巨大的威胁,这是每一个中国电商的梦想和目标。

国内电商市场正处于群雄逐鹿中原的时代,资本驱动的大国争霸战导致了整个行业成本的高通货膨胀。强大的火力打得小电商大呼“太疯狂、不正常”,吓得乐天们乖乖退出,这就是现实。但是数年之后,当金潮退去,留下的是极高的门槛和渐定的格局。只有最大、最多、最好、最便宜的B2C才能取得最后的胜利,带着血战换来的胜利笑傲江湖。

(责任编辑:商界在线)

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