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佰草集迂回出击 营业额从50万到6亿


文/《商界评论》记者 谢康利

佰草集总喜欢在经济危机时出手。

1998年,亚洲金融危机肆虐,佰草集悄然面世;2008年,金融危机横扫全球,佰草集却高调进驻巴黎香榭丽舍大道。

在国产化妆品销售额仅占市场总份额6%~7%的当下,国际日化巨头从高端到低端,层层布网,围追堵截,不给国产品牌一点喘息的空间。佰草集的异军突起算得上是给我们国人挽回了最后一块颜面。

2009年7月底,《商界评论》记者前往上海,欲一探佰草集征战之难。原计划是采访总经理黄震,但就在采访的前一天得知,他临时有事外出,不能当面接受采访。不过于我而言,这并不十分重要,因为先前约好的产品开发经理、销售总监和品牌经理均在公司,而这三个部门正好构筑了一条佰草集从概念到消费者手中的完整流程,一线的团长们或许更清楚征战的点滴。

种子选手的集训

上海保定路527号,上海家化联合股份有限公司总部坐落于此。与繁华的浦东相比,这一带相对比较冷清,陈旧不张扬的办公楼颇有历史的厚重感。

在电梯里,我见到了此次采访的第一人——产品开发经理李晖,其人不苟言笑、内敛。

李晖在上海家化工作已有8年时间。如果把佰草集比作上海家化征战中高端市场的先遣部队,那么首要解决的产品开发就属于装备部,而李晖就正好经历了前期“深挖洞,广积粮”,完善产品线的全过程。

选手出线

佰草集的诞生起源于一段传闻。

1995年,上海家化在与一家国际化妆品公司合作中,对方一位高管表示:“你们生产的六神和美加净只能在中国卖,我们的产品却可以全球销售!”一语刺激了上海家化董事长葛文耀,于是他马上组织项目组,开始了向中高端的“骚扰”之旅。

而当时的实际情况是,上海家化经历合资风潮不久,葛文耀从合资公司回到上海家化重整旗鼓,公司开始了恢复性增长。当时的短板是,家化旗下的品牌,虽然市场占有率高,但是品牌定位大众化。不论是从企业经营角度,还是从品牌管理角度来说,上海家化均需要一个中高端品牌来提升整个企业的品牌形象。

不过,一开始“宝”并非全押在佰草集上。1995年,上海家化派出两支先遣部队征战中高端市场:一个是佰草集,另外一个是Distance香水。佰草集走纯粹的中国路线,打“中国牌”;Distance走西化路线,打“洋牌”。从不同的路线出发,都是为了跻身中高端市场,至于谁胜谁败,并不重要,对于家化来说,只要有一个出线即是成功。

Distance从一开始就是用完全西方化的设计和定位,希望符合西方的价值观,进而冲进海外市场,这其实是在用自己的弱势对抗竞争对手的优势,自然输多胜少。

在被国际巨头用巨额资金和丰富产品围建起的高墙之外,中国品牌能利用的资源是什么?

佰草集回答了这个问题。

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(责任编辑:商界在线)

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