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唯捷城配:新零售风口,便利店命脉


“新零售”一词已经上了好一段时间的热搜头条,蒸蒸日上的发展势头,各细分业态的行业新闻也屡见不鲜。连锁便利店,因其广泛的分布密度,天然的终端便利性,以及与消费者的高频交互性,成为当下最炙手可热的话题领域。

便利店在中国将迎来发展春天,特别是一二线城市,这几乎是当下行业的共识。如果将便利店领域,过去以提供产品售卖服务的类型称之为1.0版本,那么当下以特色产品、便民服务等多元化组合呈现的类型,便是2.0版本。从1.0到2.0,便利店慢慢演变,假以时日,也有可能变成无所不能的特殊物种。我们可以试想一下终极版本,未来有一天,当你有了一项需求,只需走进一家便利店即可。

便利店+服务

大多数新零售便利店无论是在服务方面,还是在产品质量、品类以及货物流通等方面,都优于传统零售行业,对比遍布街头巷尾的夫妻老婆店,这一点尤为明显,所以对于后者而言,存量改造的空间巨大;相对于大卖场和购物中心,便利店的高密度化布局,也使其拥有离消费者距离最近的地理优势;同时,便利店也拥有强大的“跨界打劫”能力,其衍生服务,已开始和早点店、烟酒店、餐饮店、菜场等争夺流量入口,至于从其它终端的流量导入,像12306售票网点、景区售票点、自来水公司、电力公司等等,也已经开始发生,特别是在经济发达、人口密集的一二线城市。

以上海为例,便利店早已成为消费者转角就能遇到的那个“它”。去年,我们看到上海很多街角店面开始被便利店取代,有的街道不足百米分布有好几家便利店,各大品牌,摩拳擦掌,进取之心昭然。今年,我们再来到同一个街道,发现这些便利店,很多方面存在隐忧,很多小店换了门面,换了主人,有的待人接物,服务有温度,有的店内陈列与摆放仍有提升空间,至于商品SKU、结构与动销方面,有亮点,也有盲区。

关于便利店+服务,目前行业主流做法多是对标台湾地区、日本以及东南亚国家的成熟经验,结合本土消费需求的挖掘进行在地化改造,便利店+蔬菜售卖、利店+简餐、便利店+票务、无人售货等等,多种尝试也都取得了不错的效果。但也有一些存在争议,比如代订票与代缴费服务,便利店+各种缴费,水电费、机票火车票、景点门票,在笔者看来,其实支付宝或微信手机端操作更为简便,当然笔者这种认识也有失偏颇。

不谈便利店的多种服务场景,便利店作为消费终端,能够为有显性需求或隐性需求的消费者,提供最具便利性的商品与服务。它服务的主体是消费者,而目前以便利店为主体创新商业模式,开发过多功能当然不为过。但我们看到的是商业模式方面的创新,以消费者为主体进行基础商品的优化提升倒不常见,也有可能是笔者疏于观察。

便利店虽为风口,时间窗口有多长,未可知,比如像线上零售巨头京东进军实体店,要开百万便利店,对于市场的冲击有多大,还无法预判;

便利店确为新零售的重要方向,但线下依然是主流,无论大环境如何变迁,优化产品服务品类,在产品和运营上做内功,以人为本、以客为尊的指向性永远不变。

可以预见未来三到五年,国内一二线城市甚至一部分经济发达的三级城市,几张全国性的便利店大网会悄悄形成,或自我发展,或整合收购,但无论如何,便利店品牌会更加深入人心、渠道更加纵深、网点更加密度化。而一家便利店企业,在其标准化复制和连锁化发展的过程中,需要加强供应链保障能力,避免其成为其快速发展过程中的短板。

便利店+第三方配送

好的零售品牌,需要有强大的供应链和物流体系做支撑,比如京东、沃尔玛。特别是京东,在自营物流方面的建树毋庸置疑,但对于绝大多数零售便利店企业而言,可借鉴性却不强,仓库、车辆、IT的重资产建设,将会大量占用企业的发展资金,而这些资金本该投入到公司的主营业务上来,一旦运营不好,将会是吸金黑洞,即便是京东,2007年开始实施自建物流,十年间投入巨大,是否赢利是另外一个话题。当然,这里不是怀疑京东的战略定位,以及否认其在物流方面的成绩,京东是B2C平台,服务的2C的消费者,而便利店物流体系的服务对象是门店终端,交付场景截然不同。

在笔者看来,全网B2B的物流体系搭建更为复杂,2C的全网物流体系目前快递行业已拥有多家上市企业,并且还有一些企业排队上市,但B2B的全网物流体系,至少国内目前还没有出现。便利店的窗口期会有多久?如果在可预见的期限内,每一家企业都选择自建的话,将会错失重大的战略发展机遇,甚至拖累企业的发展速度。从社会层面来说,物流是一项基础设施,基础体系的重复建设不可避免的带来社会性资源巨大浪费。

在实际的运营中,新的便利店品牌从0到1,前期门店少,很多过于分散,自建仓配中心的功能也很难发挥,而且搭建物流体系,人才、系统、资源方面也将面临不少瓶颈,这一切都会折射到终端门店的服务体验上来,库内规划不合理,盘点机制不科学,出货不及时,商品的周转次数过多,综合费率下不来,货差货损多,到货速度慢,交付的稳定性不强,门店的投诉多。

特别是在门店数量不多的情况下,路由设计是否合理,配送过程是否可视可追溯,是否会因为装载率问题导致空驶空返,淡旺季、节假日、店庆各种庆来临时,货量的波峰波谷季节如何应对,以及司机的管理,车辆里程是否达到,油耗是否存在异常偏离,车辆资产使用与折旧……

这些在仓库和配送环节的诸多痛点,很多从事仓配物流服务的物流公司,虽然有的做的很多年,即使规模不大,也应该在经验的基础上能够积极应对,其实大多也都没有非常好的思路。面对如此形式,自营物流并不是最优的方法,另辟新境很有必要,通过与优秀的第三方仓配公司合作,是极佳选择。

不过,拥有对商流和物流理解较深、经验丰富且运营成熟的物流服务商,在市场上并不多见。这也是一部分便利店品牌,早期不得已选择自营物流的原因,虽然历经多年的区域深耕,物流的基建与运营体系较为成熟,但也只是局限在单一区域内。而当企业想走出源发地,向一地或多地扩张时,还是会面临物流上的短板。被迫与一部分三方、小车队合作,服务难以得到保障,门店投诉依然很多。从成本、时效、质量以及风险角度来看,不是最优决策。

如果在多地扩张时,要选用的物流合作商数量变多,而且有的只做仓储,而且不见得是多温仓,有的纯做配送,但B2C的落地配项目做的多,B2B的配送经验少。便利店企业背后需要付出的成本与精力投入,以及管理难度将指数级倍增。物流是企业的第三方利润源,当没有办法有效节约成本和人力的时候,就很难实现达到增加利润的效果。物流市场的复杂,有一个去伪存真、去粗取精的过程,优秀的企业会自然浮现,而便利店企业真正的物流合作伙伴,最终会指向具有全网服务能的、以仓配一体化为主营业务的同城物流公司。

不仅仅是全网服务能力的问题,同城物流企业的系统建设能力、仓库运营能力、配送管理能力、项目操作能力以及团队的专业度,这些都是便利店企业在选择服务商是重要的参考维度,特别是新零售线上线下交融的当下,商流变化带对物流供给侧是方方面面的影响,所以便利店企业的物流方针,也绝不是简单的自营-外包、外包多家-外包一家的问题。

综合来看国内经营便利店仓配一体化业务的企业,拥有全网服务能力及深度运营能力的不多,在信息系统、仓配运营及资源管理方面,能够做到比较专业的同城物流公司也极为少见,在服务理念上能深刻理解零售客户诉求的物流服务商,更是凤毛麟角。一家好的同城物流企业,既是客户物流需求的服务者,又是客户物流设计的参与者,可以参与客户物流现状的改造甚至重构,为客户提供保姆式的定制化服务。

仓配一体化的同城物流

在成熟的同城物流企业眼里,服务便利店客户,应该所具有的禀赋和能力,没有重要性上的先后排序,因为都很关键,但前提是理念先行。即,能够理解消费升级的过程中,整个商流的变化对零售业态产生的影响,自己的服务创新能否满足新零售之下的服务需求。

一个优秀的物流服务商,不仅要在物流上专业,还要拥有优秀的零售商思维,最重要的是两个视角:一个是客户视角,能够站在客户角度去思考物流的问题、门店终端的问题、终端消费者的问题,不是打着标准化的名义一刀割,而是定制化的现实解决;第二个是终端消费者的视角,以终端消费者的角色去做认知,门店应该所有的硬实力和软实力,体现在哪些方面,商品的种类、结构、货品的动销状况,还是其它,那么作为服务商,应该在供应链环节,实现什么样的库存管理、周转、配送、补货和门店交付,能够有利于增加消费的到店消费频次,并有效吸引客户,留住客户。

好的物流服务商,完全可以凭借既往沉淀的服务案例,仓储和配送环节数据化分析,做到对商流、物流以及消费市场的把握,为便利店客户定期推送的项目运行报告,个中前瞻性认识,甚至不谋而合的得到了事后的验证,最终转化成来自物流侧的助力,回馈便利店企业的信任与合作。

在信息系统方面,信息系统的建设,是衡量一家城配企业是否拥有做大做强的决心,信息系统的智能化程度,是考量其是否有效满足门店需求,并持久性服务的重要维度。智能化的城配信息系统,是同城物流企业精益运营的核心载体,它首先要非常匹配零售的服务场景,从货物入仓签收开始,历经库区规划、仓库管理,分拣包装、拖位管理、通道设计,以及订单生成货品出库后,派送路由、过程管理直到门店签收,甚至门店滞销货品的退货处理、逆向物流。

流程设计与运营操作是否合理?单据流、信息流、物流是否可以进行相对精确的即时查看、追溯?是否可以根据积累的数据池建模输出数据分析,给予便利店企业合理的进货补货建议?是否能够助力便利店企业及时、准确的掌握库存、订单与品类结构?

所谓精益运营,就是在仓储和配送环节,均能够利用信息化的手段,不断提高便利店企业的物流效能、并降低成本。出类拔萃的同城物流公司,一定是在系统建设上更胜一筹。此外,能否为零售与便利店行业量身定制的物流解决方案,与方案落地能力,并匹配相应资源,非常考验同城物流公司的运营深度,专业的仓储和配送团队,其分工分组合理,能够确保成熟且标准化SOP操作高效实现,统一指挥和调度,能够快速响应和精准送达。

在资源方面,丰富的仓储与车辆资源,但配置不是最优,最终还是由客户来买单,所以追求资源数量没有绝对意义。不过度服务,不打折服务,尽可能在效率做提升,以合适的模式实现最好服务和最低成本,助力便利店企业在物流供给侧方面降本增效,实现门店商品的丰富品类选择、一流商品质量和高性价比,进而服务更多的消费者。这是零售便利店的已任,也是同城物流服务商的责任。

(责任编辑:商界网)

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